这一章讲组织动力里我认为最有解释力的一个概念,Wilfred Bion 在 1950 年代提出来的:
每个群体在任何时候,都同时处于两个层面:工作任务群体(Work Group)和基本假设群体(Basic Assumption Group)。
理解这两个层面,你就能解释一件让所有管理者都困惑过的事——为什么一个能力很强的团队,在某些时刻会做出极其荒谬的决策。
工作任务群体,顾名思义,是面向理性任务和绩效目标的那个层面。Bion 形容它"有点像严肃的家长"——对工作采取负责任的态度,聚焦目标,理性讨论,做对的决定。这是组织对外宣称的自己——会议室里的 PPT、KPI 报表、年度报告,都在讲这个层面。
但同时,在工作群体下面,还有另一个层面在运作。Bion 把它叫基本假设群体:
群体的另一面,由生存动机驱动:集体投射、无意识愿望、恐惧、防御、焦虑、冲动等。基本假设群体类似于个体的潜意识,受到非理性的情感需求所驱动。
当工作的压力威胁要压垮群体时,群体会无意识地调动基本假设,并把这些假设固定下来。Bion 有一句话特别形象——基本假设群体有点像贪玩的孩子,想要立即满足他们的欲望,通过调动防御机制让自己免受焦虑的影响。本质上,基本假设驱动的群体行为是一种群体的退行:群体成员无法承受现实中的焦虑,退回到人生最初阶段在母亲怀抱中的那种情绪状态。
关键的洞察是:这两个层面不是非此即彼,而是同时存在。任何一个组织、任何一次会议,都在工作层面和基本假设层面同时运作。健康的时候,工作层面占主导,基本假设层面是背景;焦虑的时候,基本假设层面浮上来,开始主导,工作层面被削弱;危机的时候,基本假设层面完全接管,理性退场。
很多让人困惑的组织行为——"我们明明知道这样不对,为什么还是这么做"——答案都在基本假设层面。
Bion 最初提出了三种基本假设,后人陆续补充。当下心理动力学界基本认可的有五种。
第一种是依赖(Dependency)。Bion 的原话是,群体的目标在于从一个个体那里得到安全和保护,这个个体可以是群体指派的领导,也可以是承担这个任务的其他成员。依赖型群体的典型特征是:大家都盯着 leader,没有 leader 表态,大家不敢动。我做咨询时常见的场景是"CEO 带货"——整个公司围绕 CEO 一个人转,在初创公司和家族企业里尤其多见。依赖不一定是坏事,初期可能甚至是必要的,但长期依赖会让组织失去自我修复能力。
第二种是战或逃(Fight or Flight)。群体感觉它的生存要么依赖于战斗,要么依赖于从任务中逃走。它的典型表现要么是团队总在"找敌人"——竞争对手、其他部门、外部市场,要么是总在回避——回避决策、回避真问题、回避负责任。我见过很多组织的"销售替罪羊"现象,团队总把不利结果归咎于销售部,就是战或逃的一种。部门间互相甩锅,也属于这一类。战或逃会让组织永远处于警戒状态,真正的工作反而做不好。
第三种是配对(Pairing)。群体依赖于两个个体之间的情感联结,其中体现出温暖、深情、亲密和亲近,而其他成员变得不再活跃。配对型群体常常有"两个核心人物"在主导对话,其他人在旁观看。CEO + CTO 配对,产品总监 + 设计总监配对,都是常见的模式。这种配对往往伴随一个集体幻想:这两个人会"生出来"一个救世主,救我们脱离当下的麻烦。配对群体的危险是其他人变成了观众,丧失了主动性。
第四种是合一(Oneness)。群体致力于一场"运动",群体成员只求被动参与,以期感觉到存在、健康、完整。合一型群体强调"我们是一个整体",个人差异被压抑,典型场景包括学习型组织、慈善组织、宗教团体。合一不一定不好,凝聚力强是它的优势,但代价是个体性的丧失——不敢有不同意见,异质性消失。
第五种是唯我(Me-ness)。"群体"的概念被看作负面的,成员认为唯一可以被考虑的是个体的真实,期待群体成为独立个体的集合。唯我型群体里每个人都强调自己的独特性,不愿意被"集体身份"束缚。医护群体、咨询团队、自由职业者协作里比较常见。它也不一定不好,尊重个体是它的优点,但代价是协作变难、共同身份感弱。
我不太建议用这套框架去"分类"自己的组织——好像贴上一个"我们是依赖型"的标签就理解了。这套框架真正的用法,是用来识别当下的状态。
我自己在重要会议里,常常默默问自己一句:此刻,这个群体在哪种基本假设里?大家都在等老板表态,这是依赖;在反复讨论"谁的责任",这是战或逃;两个人在主导,其他人在听,这是配对;大家高唱"我们都是一家人",这是合一;大家都在强调自己的独立想法,这是唯我。
一旦你识别出来,就有可能做一些事情,把群体拉回"工作群体"层面。对依赖型,你可以问"我们听听其他人的看法";对战或逃,你可以说"我们先放下责任问题,看怎么解决";对配对,你可以邀请"其他人对这两位的想法有什么补充";对合一,你可以鼓励"有没有不同意见,哪怕一点点不一致都可以说出来";对唯我,你可以提醒"我们暂时把个人偏好放一边,看共同目标"。这些都是把群体从基本假设拉回工作群体的尝试。
我自己有个长期的观察——大部分组织都有一个"高频基本假设",它是这个组织的"默认下沉模式"。压力一来,它就会滑回这个模式。意识到这个默认模式,就有了系统地处理它的可能。