这一章讲一个让人不舒服的事实——组织也会发展出自己的防御机制,而且这套防御机制反过来会损害组织本身。理解了这一点,你就理解了为什么很多组织"明明都知道应该这样做,但就是做不到"。
先理解组织是什么。我比较喜欢的一个定义来自 Schein 和组织动力学派——组织是在其成员的心目中创建的一个象征性实体,并通过行动表现出来。
意思是,组织不是一栋楼,不是一个营业执照,也不是一组流程。它是大家共同想象出来的一个东西。但这个想象出来的东西非常真实——组织成员从他们共同工作的经历中创造意义,并根据创造的意义采取行动;个人创造的"自身与组织相关的意义",既反映了他们对社会现实的经验,也有助于创造社会现实。
简单说,组织 = 一群人共同协商出来的一个"现实"。
往下一层,在意识层面上,企业组织被看作一个任务系统——既包含权威制定的首要任务,也包含人们在无意识驱动下可能完成的"首要任务"。这后半句很关键:每个组织都有一套"明面上的任务",但同时还有一套"暗里在完成的任务",后者常常跟前者并不一致。
组织文化是关于工作和如何执行工作的无意识假设、态度和信念。注意"无意识"这个词——文化的真正力量,不在于贴在墙上的那几句价值观,而在于大家都不需要再问"为什么"的那些假设。
由于组织本身没有自我理解和想象的能力,所以组织成员需要用他们的经验来反思组织整体。这一句对我自己的工作很重要——组织自己不会反思自己,只有它的成员愿意去反思,组织才有反思能力。
组织有几个核心特征:成员的多样性(背景不同,需求不同),动态性(不停在变),复杂的因果机制(你看到的"结果",背后是几十个看不见的因素),以及内部外部的同时影响。
组织管理的核心,因此就成了对边界、信息、权力、权威综合地思考,并把业务、客户、和管理者的需求一起反映进去。
接下来是这一章最关键的一段。
组织里同时存在两个系统:一个是基于经济人假设的合法系统——流程、KPI、决策机制、汇报关系,明面上运作的部分;另一个是基于组织动力的阴影系统——政治、八卦、潜规则、防御机制、集体幻想,私下运作的部分。组织里的人,是同时在这两种系统中运作的。
任何在组织里待过一段时间的人都知道:阴影系统的影响力,常常超过合法系统。
组织的集体无意识通过"集体审议机制"影响组织的决策。在这种机制里,人们被具有自我欺骗性的假定共识、集体幻想和感知所引导,干扰他们用钻研的眼光考虑问题并进行现实可行性测试的能力。这就是为什么很多组织的决策事后看起来明显错误,但当时所有人都觉得正常——因为做决策的不是个体,是集体无意识。
接下来定义"社会防御系统",我把原话留在这里,因为它每一个词都重要——
组织无意识地通过将防御功能进行制度化,形成一个社会系统的功能,来保护组织成员不受机构内焦虑体验的影响。这就是组织的社会防御系统。
注意"制度化"这个词。个体的防御是个体行为,社会防御是被"制度化"了的防御——它已经变成了组织的流程、规则、习惯。社会防御系统是组织成员之间互动并无意识地达成一致的结果,它们是个体的特有心理防御机制的具体化和集体化。
更让人不舒服的是反向作用:一旦这些社会防御变成了组织工作的程序或方法,它们就会反过来对组织的各个成员造成深远影响——成为组织中惯常思维方式的一部分,成为制度化地管理焦虑的方法。新员工进来,会快速学会这套防御方式,然后他成为这套系统的一部分。
这样的社会防御体系同时也在损害组织行使其正常功能,因为成员在消除了紧张的根源之后,依然按照这套体系行事,人们甚至不明白这一系列司空见惯的措施"为什么会出现在组织中"。我做咨询时,经常遇到的对话是:"我们为什么要这样做?""一直就是这样做的。""那么这样做解决了什么问题?""不知道。"——这就是一套社会防御已经空转的迹象。
具体长什么样?我先讲一个最常见的,Chris Argyris 提出来的"熟练的无能"(Skilled Incompetence)。它有几个标志:表面上民主,实则一人决策(单边控制);不允许失败,导致避免一切尝试(只赢不输);表面和谐,内心焦虑(避免表达负面情绪);用推理"证明"自己不需要改变(防御推理)。结果就是——误解、封闭、误判。
组织防御还会以一系列具体的"现象"出现。下面这 17 种,是我在咨询里反复见到的,可以作为一份对照清单:
每一种你应该都见过——你看到的这些,都是组织防御机制在运作。
往下一层,组织通过结构、文化、运作模式构造了一整套组织和社会防御系统,这是组织中每个试图操纵自身心理防御机制的成员共谋的结果。注意"共谋"这个词——不是某个人的错,是大家共同形成的。
具体的社会防御机制包括:割裂关系(把人际关系简化为角色互动,避免真实交流)、去人格化(把人当成功能,而不是当成人)、冷漠(用情感隔离防止被情绪卷入)、仪式化的任务表现(用固定流程取代真正思考)、撇清责任(用层层审核分散责任)、反向授权(名义授权但实际控制)、理想化(把领导或制度神话化,避免质疑)、回避变革(用各种理由拖延必要变革)。
这些机制的代价非常直白:社会防御系统不仅不能缓解焦虑,反而会导致继发性焦虑——持续变革,持续失败。组织里的焦虑无法被有意识控制,只能被无意识地制度化。再说一遍这一句关键的描述——社会防御的基础,是退行、压抑、否认、分裂、投射。个体心理防御的所有机制,在组织层面都会被放大和制度化。
破组织防御没有简单答案,我也不想给一份漂亮的清单。我能说的几个方向是这样的。
首先要看见它——我做咨询遇到的大多数组织,从来没有承认过自己有防御机制。承认本身就是难事。然后是用"组织动力"这套语言去描述它,让那些模糊的不舒服感变成可以讨论的概念。这件事真正能开始,几乎一定要从领导者开始——领导者承认自身的防御,组织才有可能改变,否则任何变革动作都会在阴影系统里被抵消掉。再然后是创造对话的空间——工作坊、深度对话、外部教练,本质上都是在做一件事:把不能说的事变成可以说的事。
最后我想留一句:组织防御不可能"治愈",只能"缓解"。它是组织面对焦虑的应对方式,只要焦虑还在,防御就在。能做的是让防御更柔软、更可见、更能被讨论。