最后讲组织里三个最容易被混淆的概念:结构、领导力、文化。它们经常被放在一起谈论,但在组织动力里有非常具体的不同含义,而且彼此咬合的方式很微妙。
先讲结构。
组织是一种具体的现实,一种象征性的实体。组织也可以被视为容器,以涵容社会对我们所有人的冲动和弱点的焦虑。
这是组织动力里一个让我反复回味的洞察——组织是容器。人没有组织(部落、社群、公司)是活不了的。我们需要一个容器来涵容我们的焦虑、冲动、弱点。
再往下:组织是人们彼此之间存在的一系列连锁关系。注意,组织不是"人 + 流程"的加总,而是"关系的网"。
组织结构对于原始本能和侵略性冲动引发的焦虑和恐惧,具有社会防御的功能。
层级、流程、规则,这些"结构"的作用之一,就是涵容我们内心的混乱和侵略。没有这些结构,人和人之间会陷入原始冲突。这件事我在新创公司里特别看得见——一开始大家说"我们不要科层、自由协作",运转半年之后,如果没有形成新的内化结构,组织里会冒出来各种隐性的"小帮派"和"非正式权威"来填补真空,反而比正式结构更让人焦虑。
但结构也不会自动运作。人们需要义务、承诺、权力结合,并共同实践,才能体验组织的结构。很多公司有完美的组织架构图,但成员不参与维护,结构就是空的。
接下来讲领导。组织动力的视角下,领导者的角色跟一般 MBA 教的那一套很不一样。
第一,领导者是有影响力的代理人,能够利用他们的权力来弥合或利用组织内部的差距。注意"弥合或利用"这两个词——差距本身是中性的,好的领导者弥合它,让组织感到"我们是一体的";坏的领导者利用它,让差距服务于他个人的权力。
第二,领导者通过强调各部分的独特贡献以及组织作为一个整体,来强化群体间的关系认同。在认同感的作用下,群体部分地根据与其他群体的关系来定义自己。具体到日常,你跟销售部讲产品部:"产品做的不只是 PRD,他们的市场敏感性是销售的几倍",你在弥合;你跟产品部讲销售:"销售拿回来的客户反馈,是我们产品迭代的命门",你也在弥合。每一句强调"对方独特贡献"的话,都在加强组织整体性。
第三,考虑到管理层、总部、分部、高级领导和一线员工之间的各种分化,群体间领导是至关重要的。组织越大,分化越多。如果没有人主动做"群体间"的弥合工作,组织会自然分化。这是 CEO 和高管最重要的隐藏工作之一——持续地、主动地、显性地弥合分化。我做咨询时观察过,真正能让大组织保持整体性的高管,他们一半以上的时间不是在做"决策",而是在做"翻译"——把一个部门的语言翻译给另一个部门听。
最深的一句留到这里:
领导者是意义的创造者。他们通过赋予他人意义的方式,来描述事件、情境和行动。
领导者最重要的工作不是"管理事情",是赋予事情意义。项目延期了——是"我们失败了"还是"我们学到了"?客户流失了——是"我们不行"还是"市场在告诉我们必须升级"?团队累了——是"大家不够拼"还是"我们正在做有重量的事"?同样的事实,不同的意义解读,会带来完全不同的团队行为。
最后还有一个反直觉的观察:领导者并不是天生的,而是由所在的组织系统塑造的。当商业环境的模糊性和复杂性增加时,成员会无意识地选择领导者来帮助群体或组织从混乱中恢复秩序。也就是说,领导者和组织是双向塑造的。这意味着,不要把"组织问题"全都归咎于"换个领导就好了"——组织系统本身的动力,会把任何来到那个位置上的人塑造成相似的样子。我亲眼见过同一家公司换了三任 CEO,第三任跟前两任性格完全不一样,但坐进那把椅子半年之后,做出的决策开始有了高度相似的味道。
组织文化:组织适应外部环境或内部整合所必需的、共享的基本假设。
定义里有两个关键。一是"共享的",不是某个人的想法,是大家共同认可;二是"基本假设",不是显性规则,是底层的、潜意识的、不再被质疑的"理所当然"。
组织文化包含两个层面。一个是外部抱持环境——经济因素、产品、服务、结构和战略等可见的部分。这是显性的、能写在 PPT 上的。另一个是内部抱持环境——组织成员心目中发生的群体所构成的部分。这是隐性的、写不出来但确实在运作的。组织文化的真正力量,在内部抱持环境——大家心里默认的、共同的、底层的假设。
往里再挖一层,组织文化影响人们的行为以及他们对工作场所压力和焦虑反应的假设、信仰、价值观、无意识幻想。而组织文化的核心是价值观。
价值观是一套规范的标准,是判断我们的社会、世界应如何进行必要的构造和运作,以及使个人和社会进行恰当合理选择的评价标准。价值观的主要功能是作为决策和行动的决定因素和指导方针。
特别要注意一点:这种基于价值观的行动决策,不是有意识的决策,而是无意识的决策。当价值观被唤起时,人们体内所有与原始对象相关的情绪也被唤起——可能是积极的,也可能是消极的。
价值观不是 PPT 上的几句话。真正的价值观是——当你面对一个真实选择时,你本能地往哪个方向走。很多公司说自己的价值观是"客户第一",但当客户和利润有冲突时,他们本能地选利润——那他们真正的价值观就是利润,不是客户第一。这件事说出来很扎人,但做组织发展的人必须看清楚。
理解了结构、领导力、文化这三件事,你会发现它们互相塑造、互相支撑、互相约束。结构给关系一个容器,领导力赋予关系意义,文化让关系有底层假设。
三者一致,组织高效;三者有张力,组织内耗;三者矛盾,组织无法运转。最有挑战的工作往往出现在变革的时候——当三者之一需要改变时,如何让另外两者跟着同步变化。这是任何组织变革的根本难题。
我自己做咨询时遇到失败的变革,几乎都是栽在这一点上:换了结构,但领导力和文化没动,结果半年之后所有人又用老办法在新结构里运作。结构、领导力、文化,这三件事必须一起被看见,一起被工作。