这本书快结束了。最后讲一个领导者每天都在面对的张力——关注任务,还是关注情绪。
这两件事看似矛盾,但只关注一边,组织一定出问题。
每个 leader 都受过这种训练:专注业务,盯紧 KPI,不被情绪干扰,理性决策。这套训练是必要的,但它不完整。
只关注任务的领导者,最终会发现团队越来越沉默、越来越拖延、越来越流失、越来越平庸。不是因为大家不爱工作,是因为他们的情绪没有被涵容。情绪不会因为你不看它就消失,它只会以更难处理的形式从别的地方冒出来——离职、抑郁、内耗、互相伤害。
完整的领导者,对情绪有专门的关注。我把它拆成四件事。
第一,个人的情绪被尊重和允许,包括表达和争吵。这一条看似简单,做起来极难。允许情绪不是"鼓励吵架",是承认——人有情绪,情绪需要出口,不允许情绪表达的组织,情绪会以更糟的形式爆出来。但允许不等于放任,允许是有边界的承认:你可以生气,但不能人身攻击;你可以挫败,但不能放弃职责;你可以争吵,但要回到事实。
第二,免于来自领导者、制度上的直接的情绪伤害。这一条特别针对领导者自己:领导者发脾气是直接情绪伤害;制度用恐惧驱动是制度性情绪伤害;公开羞辱某个员工是致命的情绪伤害。我想说一句很坚定的话——真正强的领导者,从不需要靠羞辱员工来达成目的;真正强的制度,从不需要靠恐惧来运作。如果你需要靠这两样东西管理团队,通常说明你或你的制度,本身有未被处理的恐惧。
第三,构建产生积极情绪的环境。积极情绪不是"强颜欢笑",是真实的好的感受:完成一件事的成就感,帮到一个人的满足感,学到新东西的兴奋感,被理解的温暖感。好的组织会主动设计产生这些情绪的场景——真诚的庆祝,不只是节日,而是每一个真实成就;有意义的反馈,让人感到自己被看见;共同的体验,团队一起做一件不功利的事。
第四,能够充分放心地从失败中获得学习和成长。这一条最考验文化。绝大多数组织口头说"接受失败",但实际上失败的人会被边缘化。真正的"接受失败",意思是失败的成本是学习成本,不是惩罚成本;失败的人不会被打"差评";失败被公开复盘,而不是被掩盖;下一次重要项目,允许"失败者"继续担任关键角色。最后这一条几乎是试金石——如果一个公司说自己接受失败,但失败的人再也接不到重要项目,那只是说说而已。
把这些原则合起来,核心是"抱持"。这是 Winnicott 在儿童心理治疗里提出来的概念,指的是一个温暖、稳定、安全的容器,让一个人能在里面成长。组织也需要抱持。
具体怎么做?
第一,重新界定失败。不是所有失败都一样。可以放心失败的,是实验性创新、新产品试验、跨界尝试——失败本身就是产出。不能失败的,是基础合规、客户承诺、安全底线——失败有真实损失。做组织的人要明确区分这两类,让"可失败"的部分真正可失败,而不是嘴上说允许实际不允许。
第二,领导者承认自身的短板和不足。会公开承认错误,并能够积极邀请下属给予意见。这条最难,但也最有用。一个领导者公开说"我这次判断错了",会瞬间让整个团队"承认错误"的成本下降。反过来,一个永远完美的领导者,会逼着团队也永远完美——于是大家都不敢真实。
第三,谦卑的问询和聆听。避免指令性的指挥和潜在操纵的指导,为激发主观能动性,提出强有力的问题。我不是说不能下指令,我是说默认状态应该是"提问加聆听",而不是"下指令加期待执行"。我做咨询时,一个客户公司的高管学会用提问代替指令之后,跟我说过一句话——"我以前以为给指令是节省时间,后来发现,一个好问题能撬动比一万次指令更深的东西。"我把这句话也送给你。
第四,表达赞赏。人只要付出努力,就要表达赞赏——而不是只在结果好的时候才赞赏。这件事是有道理的:如果只在结果好时赞赏,团队会学到"过程不重要,只有赢了才有意义";如果在每一次努力之后都赞赏,团队会愿意持续付出。
我做了 20 多年的组织咨询,有一个观察特别一致。
组织,都是一个复杂的有机体。人们在交流沟通和协作过程中,在潜意识里,不断地评判自己的天花板和底线,进而推测发挥的空间和应该采取的行动。
简单说,每个员工每天都在悄悄评估"在这里我能走到哪儿,不能走到哪儿":我能犯几次错(底线评估);我有多少创新空间(天花板评估);我说真话的代价是什么(安全评估)。这些评估的结果,决定了员工真实的行动。
而评估的依据,主要不是制度上怎么写的,是领导者和制度的真实行为。这就是为什么我在前面那么强调"领导者要先承认自己的错误"——员工的所有评估,都是在围绕领导者和制度的行为做归纳。你说一万次"我们欢迎不同意见",但提了不同意见的人后来被冷落,员工已经学到了真实的元规则:不要提不同意见。
抱持,就是让那些悄悄做的评估的结论,变得稍微温柔一点、稍微宽一点。这件事不是靠口号做到的,只能靠领导者一次次具体的反应做到。