用户研究讲完,讲调研——为什么调研难,怎么调研,以及创意从哪儿来、不从哪儿来。
用户调研这件事,99% 的团队做错了。原因不在方法,在于他们对"调研到底在干嘛"这件事理解错了。
第一个难处:大多数用户在向别人评估和表达自己的行为时,会害怕显得愚蠢、无能、无礼——所以他的表达会有很强的修饰,甚至伪装。
我做过很多次用户访谈。有一次我们做一个理财类的产品,问一群用户"你平时怎么管理你的钱"。被访的人 90% 都说自己"会做预算"、"定期看账单"、"对自己的开支有规划"。一周之后我们拿到他们真实的消费数据——一片混乱,大部分人连自己每月花多少钱都说不清。
不是他们在骗你。是他们自己也以为自己是那样的。一个人面对调研员的时候,他在不自觉地塑造一个理想化的自己。这种塑造越是在涉及金钱、感情、能力、品味这些事上,越严重。
所以用户访谈里听到的话,你最多只能信 30%。剩下的 70%,要靠你看他真实在干什么——不是他说什么。
第二个难处:调研结论,在调研开始之前都已经有了。
这是产品经理自己的问题。他做调研之前,心里其实已经有一个答案了。他做调研,只是为了"证明"这个答案。他设计的问题、他选的样本、他解读数据的角度,全部偏向于他想要的那个结论。
我见过最离谱的一次,是一个 PM 做了 200 份问卷,得出结论是"用户最需要的功能是 X"。我问他"X 是怎么从问卷里看出来的",他给我看了一下数据——X 在所有选项里排第五。他选了第五位的东西,因为这是他从一开始就想做的。
调研不是为了证明你已经相信的东西,调研是为了让你看到你不知道的东西。如果你做调研之前已经有答案了,那就别做了,直接去做产品,反正调研也只是表演。
第三个难处:很多用户确实不知道自己想要什么。
这一条最经典——乔布斯讲过的话,"人们不知道他们想要什么,直到你拿给他们看"。这话不只是给乔布斯一个人成立,它对每一个用户都成立。
用户对自己的需求,大部分是隐性的、自己说不清的。你问他"你希望这个 APP 是什么样的",他给不出一个有用的答案;但你做出一个版本递给他用,他立刻能告诉你哪里不爽。
所以用户调研的真正方法,不是问"你想要什么",是观察"你怎么用"。把一个 demo 递给他,看他怎么操作,看他哪里卡住、哪里发笑、哪里皱眉——这些非语言的反应,比他嘴里说出来的话有用得多。
接下来讲一个我反复跟人吵架的事。
很多产品经理喜欢用"市场细分"来定义产品——"我们做 25-35 岁、一二线城市、月收入 1 万以上的白领"、"我们做下沉市场"、"我们做 Z 世代"——这些都是市场细分的语言。
用市场细分来定义产品,基本上是不靠谱的。
这个想法听上去很专业,但它的本质是——你对使用者的目标洞察不够深,所以拿一些虚构的人口学标签来代替真实的洞察。你说"25-35 岁的白领",你以为这个标签里的人是同一类——其实里面有夜跑的、有玩游戏的、有带娃的、有刚离婚的,他们之间的目标和行为差异,远远大于他们和"30 岁以下白领"之间的差异。
市场细分的根本错误,在于它用"人口属性"代替了"使用目标"。一个 28 岁的女白领和一个 50 岁的男出租车司机,他们要"叫一辆车送到家"这个目标,是完全一致的——你设计打车 APP 的时候,不应该按人口属性把他们分到两个版本,应该按使用目标把他们当作同一类用户。
我自己的原则是:
这三句话连在一起读。先有目标,再有产品,最后才有市场细分。次序反过来,产品就乱了。
举几个例子,把"目标定义产品"这件事讲具体——
每一次定义产品,先去掉"做这个事"的层面,问"用户真正要的那个深层东西是什么"——这就是用目标定义产品。
那调研到底怎么做?我用一个汉字来讲——"聽"。这个繁体字的结构很有意思:左边一个"耳",但右边还有"目"、有"心"、有"十"(代表多)。
听,不只是用耳朵听。 更要用眼睛观察行为。 更要用心去思考原因与动机。
用户调研的核心,是这三层叠加——
耳朵听是基本动作。你跟用户聊天、听他怎么描述自己、听他抱怨什么、听他赞美什么。这一层是入口,但你不能停在这里——前面说过,他说的话只能信 30%。
眼睛观察行为是关键。你看他真实在用什么、什么时候打开、用多久、停在哪一屏、点了哪些按钮、有没有犹豫、有没有重复、有没有从某一个地方退出。行为不会骗人。他嘴里说"我每天都用",但数据告诉你他一周只用了一次——你信哪个?信数据。
用心思考原因与动机是最深的。看到他的行为,你要往后追问——他为什么这么做?这个行为背后是什么样的目标?是什么样的情绪?是什么样的角色定位?这一层不是用工具能挖出来的,要靠你长期对人的兴趣和直觉。
做产品做得好的人,往往是对"人"本身有真兴趣的人。他在地铁上、咖啡馆里、机场候机的时候,会观察陌生人在用什么、怎么用、为什么这么用。这种"观察人"的习惯,比任何用研方法都重要。
讲完调研讲创意。
创意最大的陷阱是一句话:"这是客户的需求"。
这句话杀过无数产品。
PM 拿一份需求来,你问他为什么要做。他说"客户提的"。然后这个需求就过审了——因为"客户提的"这四个字像免死金牌,谁也不敢反对。
但客户提的需求,99% 是 Wants(想要),不是 Needs(需要),更不是 Use(实际会用)。
这三个东西之间有巨大的鸿沟。很多用户说出来的 Wants,放到 Needs 这一层就站不住了——他只是顺口一说,你给他做出来,他根本不用。
我反对"客户提的"这种免死金牌。一个需求要被采纳,不能因为客户提了,而是因为你判断它是真实的 Use。这个判断需要你站在产品经理的位置,有自己的脑子——而不是把客户的话当圣旨。
不要把欲望当功能需求。这是创意的第一陷阱。
那好的创意从哪里来?我相信只有一个来源——好奇心。
不是方法论,不是用户访谈模板,不是头脑风暴,不是工作坊。是好奇心。
一个产品经理对世界保持好奇,他会注意到很多别人不注意的事——为什么这个老人在公园里反复摁某个按钮、为什么外卖小哥进电梯都先按所有楼层、为什么写字楼一楼的咖啡厅每天上午十点排队特别长、为什么便利店把口香糖放在收银台旁边、为什么所有 ATM 机都先吐卡再吐钱。
这些观察,每一个都可能是一个产品创意。但你只有真的对它好奇,你才会停下来想"为什么"——绝大多数人匆匆走过,什么也没看到。
好的创意是观察的产物,不是头脑风暴的产物。我那时候带产品经理,从来不指望靠开会"碰创意",那是没结果的。我指望的是他们每天在路上、在生活里看到的那些小东西——回来之后他们说"我今天看到一件事,我觉得可以做成一个产品"——这种 idea,八成是真的有戏的。
具体一点——什么样的想法,最容易变成好产品?我归纳过四种:
把很贵的东西做的便宜。原本只有富人能享受的服务,做成普通人能负担的——廉价航空、平价电商、低价咖啡连锁,都是这条路。
把难获得的东西做的容易获得。原本要排队、要等、要找关系、要懂行的东西,变得人人可得——挂号 APP、知识付费、外卖。
把很难用的东西做的容易使用。原本要培训、要看说明书、要专业知识的东西,变成新手三分钟上手——这是几乎所有 to C 工具类产品的路径。
好玩!这一条听上去最虚,但其实最硬。一个原本无趣的事情,你给它加一点意外、一点游戏感、一点反差——它就活了。
这四条不是公式,是观察。你看一个产品创意能不能成,不是看它有多大的概念,是看它对应不对应这四条里的某一条。如果四条都不对应,这个 idea 多半是个伪命题。
最后讲怎么把一个创意做平庸。这件事比怎么做好,容易得多——
做一个委员会批准的、人人都赞成的、符合常识的、低风险的创意。
这种创意听起来很安全。开会的时候没人反对,老板会拍板,投资人会点头,做出来不会让人惊喜也不会让人讨厌。
但这种创意几乎不可能做出真正的好产品。原因很简单——人人都赞成的东西,要么是常识,要么是错觉。如果是常识,这事别人早做了,你做不出差异;如果是错觉,大家一致赞成,只是因为没人深想——这种创意撞墙的时候非常痛。
好的创意常常是反直觉的。它在最初提出来的时候,会有相当一部分人觉得"这不行"、"太冒险了"、"用户不会接受的"——这些反对声不是坏事,是好事。一个让所有人都点头的 idea,八成已经走在通往平庸的路上。
我那时候做产品评审,对一个 idea 如果开会时大家全部点头,我反而会警觉——这个事是不是太软了?是不是没有真正的洞察?我宁可一个 idea 引起争论——争论意味着它有锋利的地方,有触及痛点的地方,有可能真的不一样。
这一节我留给下一章讲产品设计的时候讲——简单说,优雅的创意就是经过反复减法之后剩下的那个东西。每当你想做一次加法,先做两次减法。真正好的产品,不是它做了多少,是它没做什么。
调研和创意,最终都通向产品设计。下一章我们就到那里。