悲观者正确,乐观者多选择

在讲影响力具体方法之前，我必须先讲一件态度上的事。不讲它，后面所有的方法都立不住。

讲义里有一页，就一句话，我每次讲到这里都会让大家停一下，因为这句话决定了一个人愿不愿意“去影响别人”这件事本身。

悲观者，往往正确。 乐观者，往往拥有很多选择。

为什么悲观者更容易“正确”

我见过很多非常聪明的人。他们有一个倾向：他们擅长找出一件事情为什么不行。给他们任何一个方案、任何一个机会、任何一段关系，他们能在三分钟之内列出七条这件事会失败的理由。 而且这七条往往都是无比正确的。

这不是缺点。看出风险是一种能力，是经验积累出来的判断。问题在于，看得见风险这件事本身，不会让世界变得更好，也不会让任何一个人被你影响到。 它最多让你在事后被验证“你早就说过”。

我见过一些非常优秀的高管，做了 10 年、20 年之后变成了一种状态：任何会议上，他都是那个最后说话、然后用一句“你们想过没有这件事 XYZ 的风险吗”把整个房间的气压压下去的人。他每次都是对的。 每次。但他的团队越来越不敢提想法，他的下属一个个走掉，他的子女不愿意跟他多聊。他成了一个永远正确的孤岛。

悲观正确得太彻底，有一个副作用，它消解了人去尝试的动机，也消解了你去影响别人的可能性。 一个根本不相信事情可以变好的人，是没有办法让别人在他面前变得更好的。

为什么乐观者多选择

乐观是“看不见问题”，这是对乐观最大的误解。 我说的乐观，是看到了问题之后仍然相信存在某种可能性的那种状态。

具体的差别在哪儿？ 乐观者多出来的，是“那如果……会怎样”这一类问句。同样一件糟糕的事，悲观的反应是“我早说过会这样”；乐观的反应是“这件事还能怎么办”。 前者是终点，后者是起点。 多出来的那一句“还能怎么办”，就是后面所有选择的入口。

我在带团队的时候，慢慢学到一件事：一个人能给团队带来的最大价值，不是他多对，而是他能不能在大家都不知道下一步怎么走的时候，提出一个值得一试的方向。 哪怕这个方向最后被证明也不对，它至少让团队动了一下、试了一下、长了一点经验。一直待在“我早说过”的人，看上去深刻，但其实在消耗组织。

影响力这件事，几乎完全是乐观者的游戏。 你不相信对方可以长得更好，你不会真心去影响他；你不相信一段关系可以更深，你不会真去聆听；你不相信冲突可以化解，你不会真去理解对方。 积极影响力的全部前提，是你愿意相信存在一种比当下更好的可能性，并且愿意为此动一动。

在悲观正确和乐观选择之间

我自己年轻的时候是个挺悲观的人。有一段时间我变得很会预判失败，客户的项目，我能在 kickoff 的会议上就闻出来这件事会卡在什么地方。这个本领看起来很厉害，但它让我成了一个不太能帮到别人的咨询师。我能预测他们的失败，却没有办法让他们少失败一点。

后来有一位前辈跟我说，领导变革最后比的不是谁更聪明，是谁还愿意相信。这句话我记了很多年。它不是让我变得天真，它是让我意识到，看出风险只是底层能力，在风险中仍然能给客户提出一个值得一试的方向，这才是上层能力。

我现在更愿意把这种状态叫做“诚实的乐观”。 诚实是指你不假装看不见困难，不哄自己也不哄对方；乐观是指你在看清困难之后，仍然愿意去找那条窄窄的、可能行得通的路。

发挥影响力的人，大多数时候活在这条窄路上。