在讲影响力的方法之前,我必须先讲一件态度上的事。不讲它,后面所有的方法都立不住。
讲义里有一页,就一句话——我每次讲到这里都会让大家停一下,因为这句话决定了一个人愿不愿意"去影响别人"这件事本身。
悲观者,往往正确。 乐观者,往往拥有很多选择。
我做咨询见过很多非常聪明的人。聪明的人有一个共同的倾向:他们擅长找出一件事情为什么不行。给他们任何一个方案、任何一个机会、任何一段关系,他们能在三分钟之内列出七条这件事会失败的理由。而且这七条往往都是对的。
这不是缺点。看出风险是一种能力,是经验积累出来的判断。问题在于,看得见风险这件事本身,不会让世界变得更好,也不会让任何一个人被你影响到。 它最多让你在事后被验证"你早就说过"。
我见过一些非常优秀的高管,做了 10 年、20 年之后变成了一种状态:任何会议上,他都是那个最后说话、然后用一句"你们想过没有这件事 XYZ 的风险吗"把整个房间的气压压下去的人。他每次都是对的。每次。但他的团队越来越不敢提想法,他的下属一个个走掉,他的子女不愿意跟他多聊。他成了一个永远正确的孤岛。
悲观正确得太彻底,有一个副作用——它消解了人去尝试的动机,也消解了你去影响别人的可能性。一个根本不相信事情可以变好的人,是没有办法让别人在他面前长得更好的。
乐观不是"看不见问题",这是对乐观最大的误解。我说的乐观,是看到了问题之后仍然相信存在某种可能性的那种状态。
具体的差别在哪儿?乐观者多出来的,是"那如果……会怎样"这一类问句。同样一件糟糕的事,悲观的反应是"我早说过会这样";乐观的反应是"这件事还能怎么办"。前者是终点,后者是起点。多出来的那一句"还能怎么办",就是后面所有选择的入口。
我在带团队的时候,慢慢学到一件事:一个人能给团队带来的最大价值,不是他多对,而是他能不能在大家都不知道下一步怎么走的时候,提出一个值得一试的方向。哪怕这个方向最后被证明也不对,它至少让团队动了一下、试了一下、长了一点经验。一直待在"我早说过"的人,看上去深刻,但其实在消耗组织。
影响力这件事,几乎完全是乐观者的游戏。你不相信对方可以长得更好,你不会真心去影响他;你不相信一段关系可以更深,你不会真去聆听;你不相信冲突可以化解,你不会真去理解对方。积极影响力的全部前提,是你愿意相信存在一种比当下更好的可能性,并且愿意为此动一动。
我自己年轻的时候是个挺悲观的人。做咨询做到 30 多岁,见过的失败案例越来越多,有一段时间我变得很会预判失败——客户的项目,我能在 kickoff 的会议上就闻出来这件事会卡在什么地方。这个本领看起来很厉害,但它让我成了一个不太能帮到别人的咨询师。我能预测他们的失败,却没有办法让他们少失败一点。
后来有一位前辈跟我说,做咨询的人最后比的不是谁更聪明,是谁还愿意相信。这句话我记了很多年。它不是让我变得天真,它是让我意识到——看出风险只是底层能力,在风险中仍然能给客户提出一个值得一试的方向,这才是上层能力。
我现在更愿意把这种状态叫做"诚实的乐观"。诚实是指你不假装看不见困难,不哄自己也不哄对方;乐观是指你在看清困难之后,仍然愿意去找那条窄窄的、可能行得通的路。
发挥影响力的人,大多数时候活在这条窄路上。