第二阶段是理解对方。
讲义里这一页有一句话我每次都会强调:理解对方,是你能发挥影响力的前提。
前提的意思,不是"先决条件之一",是"没有这个就别谈"。我做咨询太多年,看过太多这种情况:一个领导者口才很好、逻辑清晰、激情澎湃地讲了 40 分钟,讲完发现下面的人一点都没动。为什么?因为他讲的那个东西,跟坐在他对面那个具体的人,完全是错位的。他在讲他想讲的,不是这个人能听见的。
理解一个具体的人,最大的障碍不是信息不够,是你脑子里已经装的那一堆关于这个人的标签太多。
"他就是那种工程师,讲不通的"、"她是 90 后,你跟她讲奉献她不听的"、"老板就是不愿意听这种话"、"年轻女孩子心思我懂"——这些句子我在咨询现场听到过无数次。每一句都是一个关闭看见的盖子。盖子盖上之后,你跟对面那个具体的人的关系就没了,你跟对面一张你想象出来的"画像"在打交道。
理解对方的第一步,不是"了解更多",是承认你目前对他的理解,大概率是不准的。这一步看上去简单,但我做高管教练的时候,经常需要花好几次的时间才能让一个客户真的承认这件事。
讲义里有一长串理解对方的提问。我把它整理了一下,真正在我自己工作中最常用、最有效的是下面这一小组——
他真正的意图是什么?他没说出来的期待是什么? 他经历了什么,让他现在在乎这件事? 他的优势在哪里?他想推动怎样的改变? 什么是他的潜力?什么是他没看见的自己?
注意这里面有几个细微的措辞——"没说出来的期待"、"经历了什么"、"没看见的自己"。这些都是有意的。
理解对方的精髓,不是了解他主动告诉你的部分,是对他没主动告诉你的部分有一份合理的、留有余地的猜测。一个人告诉你的部分,是他想让你知道的;他没告诉你的部分,常常才是他真正在乎的。
"他经历了什么"这一问也很关键。一个人现在的反应,大多数时候是他过去某段经历的回响。一个员工对"被忽略"格外敏感,常常不是因为今天这件小事,是因为他成长过程里有一段长期被忽略的记忆。一个老板对"被挑战权威"格外敏感,常常不是因为下属那一句话,是因为他早年某段被压制的经历。理解对方的当下,常常需要往前看一段。
讲义里"什么是他的潜力"这一问,我专门提一下。这是分水岭。
一般人理解别人,大多数时候停在"他是什么人"这一层——他擅长什么、不擅长什么、有什么习惯、有什么毛病。这一层都是"已经成型"的他。
但要发挥影响力,你需要再往前走一步,看见"他还可能成为什么人"。这个看见非常重要。一个人最深的被影响时刻,常常发生在另一个人比他自己更早看见了他的某种潜力的那一瞬间。
我自己被深刻影响过的几次,都是这种时刻。有一位前辈在我还看不清自己的时候,跟我说过一句:"笑天,你以后大概率会成为一个比你现在想象中更不一样的人。"这句话当时我没全听懂,但我记了很多年。后来我做高管教练,经常会借这一招——不是夸客户已经做到的部分,是说出我隐约看见的、他自己还没真正承认的那部分。这种话出口很轻,但落在对方身上常常很重,因为它点到了一个连他自己都还没敢正视的可能性。
这件事不能假装,也不能讨好。你说出来的"潜力",必须是你真的看见的,而不是为了让对方高兴临时编出来的。真诚是这一招的全部前提。一个真诚地看见你的人,你会一辈子记得;一个为了讨好你而夸你的人,你 10 分钟之后就忘了。
最后我想强调一件事。理解对方,跟分析对方,不是一回事。
分析是从外面看——你拿一套框架(性格类型、行为模式、动机分析)套上去,得出一个判断。分析是冷的,是带距离的。一个被分析过的人,大概率能感觉到你在分析他,然后他的防御会立刻上来。
理解是从里面看——你尝试站到他的视角,在他的世界里走一段,看他看到的东西,感受他感受到的东西。理解是热的,是有连接的。一个被理解过的人,会感觉到你跟他在同一边。
这两件事的区别,在咨询里几乎是判分线。我刚做咨询的时候非常迷分析——拿着 MBTI、九型人格、各种模型给客户做画像,自我感觉良好。后来慢慢发现,所有的画像在真正的关系面前都很无力。一个高管不需要你告诉他他是 INTJ,他需要你真的站到他的位置上,感受一下他每天面对的那些拉扯。
理解对方,本质上是一种愿意暂时放下"自己"、走进对方的世界里看一会儿的能力。这种能力训练 10 年,你就会变成一个走到哪里都能让人愿意敞开的人。