理解对方

第二阶段是理解对方。

讲义里这一页有一句话我每次都会强调：理解对方，是你能发挥影响力的前提。

前提的意思，不是“先决条件之一”，是“没有这个就别谈”。我做咨询太多年，看过太多这种情况：一个领导者口才很好、逻辑清晰、激情澎湃地讲了 40 分钟，讲完发现下面的人一点都没动。为什么？因为他讲的那个东西，跟坐在他对面那个具体的人，完全是错位的。他在讲他想讲的，不是这个人能听见的。

理解对方，先放下“标签”

理解一个具体的人，最大的障碍不是信息不够，是你脑子里已经装的那一堆关于这个人的标签太多。

“他就是那种工程师，讲不通的”、“她是 90 后，你跟她讲奉献她不听的”、“老板就是不愿意听这种话”、“年轻女孩子心思我懂”，这些句子并不陌生。

每一句都是一个关闭看见的盖子。盖子盖上之后，你跟对面那个具体的人的关系就没了，你跟对面一张你想象出来的“画像”在打交道。

理解对方的第一步，不是“了解更多”，是承认你目前对他的理解，大概率是不准的。这一步看上去简单，但我做高管教练的时候，经常需要花好几次的时间才能让一个客户真的承认这件事。

一组可以拿来用的问题

讲义里有一长串理解对方的提问。我把它整理了一下，真正在我自己工作中最常用、最有效的是下面这一小组，

他真正的意图是什么？他没说出来的期待是什么？ 他经历了什么，让他现在在乎这件事？ 他的优势在哪里？他想推动怎样的改变？ 什么是他的潜力？什么是他没看见的自己？

注意这里面有几个细微的，需要关注的，“没说出来的期待”、“经历了什么”、“没看见的自己”。这些都是有意的。

理解对方的精髓，不是了解他主动告诉你的部分，是对他没主动告诉你的部分有一份合理的、留有余地的猜测。一个人告诉你的部分，是他想让你知道的；他没告诉你的部分，常常才是他真正在乎的。

“他经历了什么”这一问也很关键。

一个人现在的反应，大多数时候是他过去某段经历的回响。一个员工对“被忽略”格外敏感，常常不是因为今天这件小事，是因为他成长过程里有一段长期被忽略的记忆。一个老板对“被挑战权威”格外敏感，常常不是因为下属那一句话，是因为他早年某段被压制的经历。理解对方的当下，常常需要往前看一段。

“潜力”这一项是分水岭

讲义里“什么是他的潜力”这一问，我专门提一下。这是分水岭。

一般人理解别人，大多数时候停在“他是什么人”这一层，他擅长什么、不擅长什么、有什么习惯、有什么毛病。这一层都是“已经成型”的他。

要发挥影响力，你需要再往前走一步，看见“他还可能成为什么人”。

这个看见非常重要。一个人最深的被影响时刻，常常发生在另一个人比他自己更早看见了他的某种潜力的那一瞬间。

我自己被深刻影响过的几次，都是这种时刻。

有一位前辈在我还看不清自己的时候，跟我说过一句：“笑天，你以后大概率会成为一个比你现在想象中更不一样的人。”这句话当时我没全听懂，但我记了很多年。后来我做高管教练，经常会借这一招，不是夸客户已经做到的部分，是说出我隐约看见的、他自己还没真正承认的那部分。这种话出口很轻，但落在对方身上常常很重，因为它点到了一个连他自己都还没敢正视的可能性。

这件事不能假装，也不能讨好。

你说出来的“潜力”，必须是你真的看见的，而不是为了让对方高兴临时编出来的。

真诚是影响力的全部前提。一个真诚地看见你的人，你会一辈子记得；一个为了讨好你而夸你的人，你 10 分钟之后就忘了。

理解，而不是分析

最后我想强调一件事。理解对方，跟分析对方，不是一回事。

分析是从外面看，你拿一套框架（性格类型、行为模式、动机分析）套上去，得出一个判断。分析是冷的，是带距离的。

一个被分析过的人，大概率能感觉到你在分析他，然后他的防御会立刻上来。

理解，是从里面看，你尝试站到他的视角，在他的世界里走一段，看他看到的东西，感受他感受到的东西。理解是热的，是有连接的。一个被理解过的人，会感觉到你跟他在同一边。

这两件事的区别，在咨询里几乎是判分线。很多人做还礼的时候非常迷分析工具，拿着 MBTI、九型人格、各种模型给客户做画像，自我感觉良好。

其实，所有的画像在真正的关系面前都很无力。一个高管不需要你告诉他他是 INTJ，他需要你真的站到他的位置上，感受一下他每天面对的那些拉扯。

理解对方，本质上是一种愿意暂时放下“自己”、走进对方的世界里看一会儿的能力。

这种能力稍加，你就会变成一个走到哪里都能让人愿意敞开的人。