第四阶段叫共创价值。
到这一阶段,你已经理解了自己、理解了对方、跟对方建立了相对丰富的连接。下一步要做的事情,是和对方一起,在你们的关切之上,找到一个对双方都有意义的方向。
讲义里这一页我写了一句话,我自己挺得意:
总有足够大的共同价值空间。
很多人不相信这句话。他们觉得有些情况里,双方的利益、立场、出发点根本对立,哪儿来的共同价值空间?
我做咨询 20 多年的经验是,绝大多数"看上去对立"的情况,实际对立的是双方提出来的"立场",而不是双方真正的"利益"或"关切"。立场是一句具体的诉求("我要这个"、"我不接受那个"),关切是这个诉求背后的需求("我担心被忽视"、"我需要安全感"、"我希望被尊重")。立场层面经常死锁,关切层面几乎总是有交集。
举个我做过的案例。一家公司创始人和一位高级合伙人因为分红方案争了三个月,谁都不让步。我介入之后,花了两次对话只做一件事——把双方各自的"立场"翻译成"关切"。结果出来:创始人坚持原方案的真正关切是"我害怕失去对公司方向的控制";合伙人坚持调高分红比例的真正关切是"我害怕在这家公司被当成打工的、不是创业伙伴"。这两个关切其实根本不对立,反而都指向同一件事——双方都希望"我在这家公司有真正的位置"。一旦关切层面浮出来,具体的分红条款大家两个小时就谈完了。
立场层面的死锁,几乎都是因为没人下去到关切层面。
讲义里有一句很短的话,我每次讲到都会重复一遍:
如果一个问题很长时间找不到共识,不妨重新定义"问题"。
这是一个我用了 20 多年的招。
人陷在一个"问题"里太久,会出现一种现象——大家所有的精力都用来解决这个问题,但其实这个问题已经不是真正的问题了,真正的问题在它后面。你越使劲解这个表面问题,真正的问题就被遮得越严实。
举个最常见的例子。一对夫妻为家务怎么分一直吵——"我做得多""你做得少""你不体谅"。吵了很多年。其实"家务怎么分"早就不是真正的问题了,真正的问题是这段关系里两个人对"被看见"的感觉缺失。但只要他们一直在家务这件事上死磕,真正的问题就出不来。哪天他们能停下来,把问题重新定义成"我们之间发生了什么让我们彼此感觉不被看见",这段关系才有可能真正动一下。
我做咨询里很大一部分工作就是这件事——帮当事人把僵住的"问题",重新摆一个新的位置。这件事本身就是一种深的影响。
共创价值这一步,有一件事经常被忽略——双方对"价值"的理解,常常不在同一个维度上。
讲义里把价值分了几个层。个体价值、组织价值、商业价值、社会价值;经济价值、情绪价值;短期价值、长期价值。 这些不是哲学游戏,是真的会让一个谈判卡住的东西。
我做组织咨询经常遇到一种情况——老板和高管在谈一件合作,老板满脑子是"商业价值,长期",高管满脑子是"个体价值,短期"。两个人讲的话每个字都听懂,但他们其实在两个维度上各说各的。你不把价值的维度也讲清楚,你们就会一直觉得对方在"装糊涂"。
发挥影响力一个常见的功课是——在谈具体方案之前,先和对方对一下你们各自看重的是哪一种价值。这一步对得上,后面的方案就好谈;对不上,后面的方案怎么谈都会卡。
一个我经常用的问句,简单到几乎不像方法:
对于我们双方来说,什么是当前最重要的?
这一问下去,常常会把两个人原本各自盯着的不同维度,合到一个面上。
讲义里这一页最后还有一句话,我特别想强调:
妥协,是一个选项;放弃,也是一个选项。
很多人在谈共创价值的时候有一个隐含的预设——我们必须达成共识、必须找到一个双方都同意的方案、必须把这件事做成。这个预设本身,有时候反而是阻碍。
人在压力下做出来的"共识",通常是带着不甘心的。这种共识做出来三个月之后会以另一种方式爆掉。倒不如双方诚实地承认:这件事我们现在谈不到一起,要么各自先后退一步,要么各自先做自己的,要么承认这是一个我们暂时合作不了的事。
我做咨询过相当多的情况是,最有质量的"共创价值",其实是双方一起承认"这件事我们做不成,但我们的关系还在"。关系比一次成交重要。一个不被你逼出共识来的对方,他对你的信任会增加;一个被你逼出共识来的对方,他对你的防御会增加。
成功这件事,讲义里给了一个定义,我觉得挺好:
成功 = 多赢 + 成长。
不是赢，是多赢。不止是多赢，还要有成长。如果一件事双方都得到了具体的好处,但没有一方在这件事里长得更大、看得更远,那这件事不算真正的成功。一次真正的共创价值,是离开桌子的时候,双方都比坐下来之前多了一点东西——不只是物质上的,也包括对自己、对对方、对这段关系的理解。
这是积极影响力和一般"沟通技巧"最大的差别。一般的沟通技巧追求"把事谈成",积极影响力追求"在谈这件事的过程里,我们都长大一点"。