第四章：意图，第51～100小时

导读

第 51 到 100 小时，练习重点进入“意图”。这时教练会发现，对话跑偏并不总是因为问题不好，而是因为合约不清、客户真正想要的东西没有被看见，或者教练自己的意图悄悄接管了对话。

合约不是开场白，而是对话的导航系统。它帮助教练和客户共同确认：今天谈什么，为什么重要，怎样才算有推进。中途出现新主题时，重新检核合约本身就是一种专业动作。

本阶段练习

• 开场时分别确认主题、意义和期待带走的结果。
• 中途至少做一次合约检核，询问“我们还在服务你真正想要的吗？”
• 复盘一次没有拿到合约的对话，分析从哪里开始漂移。

复盘问题

• 我有没有把客户的表层问题当成真正目标？
• 我的问题服务的是客户意图，还是我的好奇？
• 当客户目标模糊时，我如何帮助他变得更清楚？

书稿正文

“人的价值在于他自身的选择和决定，

而不是在于外界的评判和比较。”

克尔凯郭尔

无合约，不教练。构建教练对话合约，是对话中最核心的能力。构建合约，是成功对话的桥梁，是客户寻找解决方案的基础。在教练对话中，无论怎样强调对话合约都不过分。同时，建立对话合约本身，就能够提升客户的认知一致性。在本章的学习中，你会理解：

——当人的认知经验与外在现实发生冲突的时候，会触发认知失调。

——提升认知一致性，意味着开放灵活的信念体系、真实的情绪感受和知行合一的行为模式。

——学习构建合约，包括成果、衡量、价值、关键要素四个方面。

——学习从各个角度提问。

本章内容会涉及的ICF能力标识，读者可以重点关注的内容：

核心能力标识	本章涉及
ICF标识1：道德操守
ICF标识2：教练心智	V
ICF标识4：信任和安全感
ICF标识3：教练合约	V
ICF标识5：保持同在感	V
ICF标识6：积极聆听	V
ICF标识7：唤起觉察	V
ICF标识8：促进客户成长

4.1. 教练知识：认知一致性与教练对话

人的痛苦，往往是对荒唐的世界，寄予了过于理想的期待。生活像是一场冲浪，时而风平浪静，时而波涛汹涌。人的一生，人脑努力理解世界的复杂多变，同时，大脑还在时时警惕防止自我冲突。

生活的绝大部分领域都是“未知且复杂的”。人们自认为已经洞察了生活的真谛，然而，欲望和现实之间的差距，总会将人推向痛苦的泥淖。世界的复杂超出了人的想象和控制。为了更好地适应这个世界，人们会通过简化来解释日常中的大部分问题，如“好的坏的”“美的丑的”“成功的失败的”“开心的失落的”“我的你的”，等等。在人际关系中，人们会过度关注自己的这些简化的反应，而忽视了他人的真相。

人脑还有一种倾向，渴望探究事物的起因，并寻找确定性的解决方案。因果模式是人类大脑的一种重要认知机制。然而，在处理诸如情感关系、气候变化、竞争、经济衰退等问题时，即便知道了原因，也无法制定有效的行动措施。

环境变迁远超我们的经验。新的情况不断涌现，我们的认知系统还没来得及适应，外界环境就已发生了变化。荣格在晚年曾感慨：“我终于明白，人生中最为重要的问题往往无法从根本上得到解决。”

这样的情况无处不在，比如国家间的关系、婚姻关系、健康问题、环境问题、事业发展、子女教育，以及自我实现等，都是难以彻底解决的“问题”。

人的认知，让人得以成为人。人的认知始终在失调和一致性之间摇摆，这是人类的基本状态。过度依赖任何一种认知模式，都难以适应现实世界。

在对话中，教练只是在见证客户理解自己的认知，调整自己的认知。当人的认知模式趋于一致和丰富，人会变得积极，更愿意去尝试新的可能性。

4.1.1. 人的认知模式

为了适应这个世界，人类进化出纷繁复杂的认知模式，它们互相影响。我们会混合运用多种认知模式，去理解这个世界，并形成我们的体验，进而决策行动。人的认知模式可以这样做一些简化的分类：

认知模式	描述	教练的认知模式
感觉知觉	通过感官器官的感觉如视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉等接收外界刺激，并对其进行处理和解释的过程	常用，包括：聆听、观察
注意力与集中	注意力是指个体选择性关注、集中和处理特定的信息	常用，关注力放在客户的人上，包括他的情绪、信念、需求、身份等，也放在教练流程进展上
认知记忆	个体获取、存储和回忆信息的能力。它包括短期记忆和长期记忆，显性记忆（如事实和事件的记忆）和隐性记忆（如技能和条件反射的记忆）	短期记忆，用来做总结反馈
逻辑推理	个体基于已有信息和规则进行分析、推理和判断的能力。它涉及逻辑思考、演绎推理、归纳推理及逻辑问题的解决	做客户认知模式、情感模式、行为模式的归纳
语言与沟通	个体使用符号系统来表达思想、交流和理解他人的能力。它包括对词汇、语法、语义的认知和应用	常用，比如理解客户隐喻
概念与分类	概念是对事物或想法的一般化表达，分类是根据共同特征将事物归类的认知过程。这有助于个体对世界的组织和理解	关注客户话题中的关键定义、关键词
问题解决与决策	个体通过分析、生成解决方案和评估结果来应对挑战的能力。决策是指在多个选项中做出选择的过程	教练很少直接使用。教练的责任主要是邀请客户去做这方面认知拓展
创造性思维	个体产生新颖、独特、有创意的观点，解决方案和想法的能力。它与创新、想象力和思维灵活性密切相关	教练会跳出客户当前处境去觉察可能性。教练的责任主要是邀请客户去做这方面认知拓展
形象思维	通过视觉图像和空间结构来进行思考和表达的能力。它包括对图形、形状、颜色和空间关系的理解	教练经常利用客户隐喻画面进行交流工作
情绪认知	涉及个体对情绪和情感状态的感知、理解和表达。它包括识别自己和他人的情绪，理解情绪对思维和行为的影响	常用，教练与客户情绪进行对话，理解客户情感情绪模式
组织与规划	个体对任务或目标进行整合和安排的认知过程。它涉及将信息和资源组织起来，制定行动计划，并实施有效的时间管理和优先级设置	常用，感知对话流程和构建合约
反思与元认知	个体意识到自己的认知过程和学习策略，并对其进行监控、评估和调整的能力。它包括对个人的学习和思维过程进行反思，以增强学习效果和元认知意识	非常重要。教练的本质的工作是促进客户自我觉察的习惯。教练也都是元认知的高手
直觉思维	通过直觉、感知和经验来进行快速判断和决策的认知方式。涉及对模式、关联和隐含信息的敏感和运用	重要，教练通过直觉感知自身状态和客户状态
社交认知	个体对他人的思想、情感和动机进行理解、解释的能力。它包括推测他人的意图，解读非语言信号和参与社交互动	常用，解读客户非语言信号。主动沟通客户的对话意图，建立流动的对话空间
意识与意识内容	个体对自己及其周围环境的主观体验和感知。意识内容涉及个体的感知、思维、情感和意向等	常用，教练感知自身念头和评判，调整自身状态
时间感知认知	个体对时间流逝的感知和评估能力。时间认知涉及对时间的理解、组织和应用的认知过程	常用，控制对话节奏和时长，理解客户处境过去、现在和未来

这些简单的分类，并不足以概括人的全部认知模式，我们只是通过这样一种形式，来理解人的多样性和复杂性。

4.1.2. 认知失调

当一个人的信念、价值观念、情感体验、行为、与现实环境产生冲突的时候，会产生认知失调的心理状态。认知失调，会导致心理不适、压力感、焦虑感、紧张感、困惑感，甚至恐惧和抑郁。这会进一步影响情绪、思维和行为。例如孩子从儿童到青春期，他的行为模式会发生很多变化。孩子厌学、与家人关系的疏离、成绩波动，都会给家长带来认知冲突。

在应对认知失调，提升认知一致性方面，教练对话有很大的价值。教练对话可以调适内在认知失调。理解认知失调，有助于我们了解人的思维和行为的复杂性。常见的认知失调类型如下：

信念—行为失调（Belief-Action Discrepancy）：这种认知失调，发生在个体信念和行为不一致或冲突的情况下，例如，如果一个人深信运动对健康有益，但却从不进行运动，就会出现信念—行为失调。

对比感知失调（Cognitive Dissonance）：当个体持有两种冲突的想法或信念时，他无法将对比的物体、事件或情境整合到统一的框架中。例如，一个人把钱借给有信用的朋友，到了承诺还钱的时候却迟迟不还，这会让他感觉焦虑不安。同时，现在信息过载，可能导致个体难以整合，例如，从小学毕业到中学上学后，学习内容量突然增加很多，每个孩子的理解能力都有差异，这么大量信息会让孩子感觉到压力非常大。

自我—外界失调（Self-External Discrepancy）：一个人自我认知与外界反馈之间存在冲突时，产生自我—外界失调。例如：员工努力工作，渴望被领导认同，却受到领导的打压和指责，就会触发这种认知失调。

认知失调的原因多种多样，个体差异非常大。认知失调的产生可能是多个因素相互作用的结果。

跨文化冲突，会导致认知失调。例如中国南方和北方的生活习惯差异很大。跨地域的婚姻中，生活习惯冲突导致婚姻不和的例子不胜枚举。在北方人的生活中，吃豆腐脑都是咸卤，而到了南方，豆花可以是消暑的甜品。移民到新的环境生活，转学到新的学校，在新的工作单位任职，当个体暴露于多样的观点时，认知模式会受到挑战。外在社会压力和自我期望之间的矛盾，也会让人感到不安，从而产生认知失调。例如社会普遍认同“万般皆下品，唯有读书高”，这种观念会让成绩不好的孩子产生压力感和不被认同感。

构成认知系统的元素有很多，包括信念、价值观、态度、情感、记忆、行为和经验等。对同一事物，从不同的观念层次上自我评价，得出矛盾的结论，引起失调。人的行为与自我形象不一致时，他可能会采取自我合理化（例如否定）的策略来缓解这种不一致。过度的心理防御机制会触发认知失调。人们过度简化的认知习惯，即只接受符合自己价值观的信息，只听自己喜欢的声音，忽略其他信息，久而久之会导致认知失调。

在生命的不同阶段，如青春期、更年期、失恋期、职业转变期、人际关系变化期等，可能会经历认知失调。有过心理创伤的人可能更容易出现认知失调，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，失败经验会导致思维固化，使认知一致性受到影响。此外，还有很多因素，如休息不足、饮酒、身体炎症、工作压力、气候原因等，都可能导致认知失调，不一而足。

为了减轻认知失调带来的痛苦，大脑的操作可谓花样百出。比如，人们会选择性地解释或记忆，以使其与自己的信念保持一致。为了缓解现实和预期中的冲突，人们会绞尽脑汁来证明自己是正确的，有时确实会有自欺欺人的行为。

认知失调一般不被分类为精神障碍或疾病。如果认知失调严重影响个人的判断力和行为能力，可能需要专业的心理咨询和治疗来帮助处理。

4.1.3. 认知一致性与教练对话

与认知失调相反，认知一致性，是一种心理平衡的状态。当你的语言、思想、行为、情绪体验、信念保持一致时，你会对自己的身份角色有强烈的认同感，你会感到和谐满足，你会做出明智的决策，会有更强的行动力，你会感到更加自信和坚定。

认知一致性包括以下几个方面。

信念一致性：个人的信念、观点和态度之间相互支持，保持协调。例如，一个人的宗教信仰、国家认同、学术信仰、工作价值观、健康价值观等保持协调。

行为一致性：个人行为与其观点一致。一个人的情绪感受、语言、行为表现一致。例如，如果一个人表达出节俭是美德，那么他就尽量不铺张浪费；一个人悲伤就会哭、开心了就会笑，不压抑内在的情感和观点。

自我一致性：个人的自我形象与行为相一致。例如，一个人认为自己是慷慨大度的人，那么他的行为也应该符合这种特点；一个人相信自己是完整的、真实的，他会坚定自己的选择，能够拒绝诱惑。

在提升认知一致性方面，有两类对话议题的类型。

【恢复认知一致性的对话】支持客户从认知失调到认知一致的过程。这相当于经历了风浪后，让摇晃不止的船体稳定下来。

【超越认知一致性的对话】通过对话，打破当前的认知一致性，产生新的认知失调，再而获得新的认知一致性，形成新的认知的过程。这种动态调试自我认知的能力，仿佛踩着冲浪板去冲浪，既要寻找浪头，又要保持平衡，跌落后能保护自己，同时在运动中获得乐趣。

在对话中，你帮助客户理解自己的认知模式、情感模式、行为模式。通过教练的提问，客户能够看见内在的冲突，客户对挑战有了清晰的画面感，而非陷在内耗之中，无法自拔。通过挑战性问题，客户超越固有的思维模式，以更丰富的视角、更灵活的方式看待处境。

教练创建安全的心理空间，聆听客户的情感和冲突，通过鼓励赋能、安抚焦虑等方式，提升客户的能量水平。鼓励客户进行自我反思，帮助客户了解自己的信念体系、价值观、认知模式和偏见。支持客户理解内在的心理过程，扩展自我意识，不再受僵固思维的局限。

人的认知是动态变化的，上述内容仅是为了让教练理解人类认知的多样性，拓宽视角来思考教练位置，从不同维度来理解教练技术的价值。

使用“高低好坏”来评价他人认知水平，是狭隘的，也是片面的。关于客户的认知模式，客户自我的感受是至关重要的。

评价他人的认知模式，很大程度受到评价者的认知模式的影响。当我们试图理解他人的有色眼镜的时候，我们首先摘下自己的有色眼镜。教练要坚守的原则是不评判客户的认知模式，教练只是反馈自己的观察，提出强有力的问题，并促进客户觉察。

4.2. 教练技术：教练合约

4.2.1. 初识合约

对话合约，教练与客户合作商榷而成的对话目标，也是客户想在这次教练结束后拿走的成果。

在一场对话中，客户往往会呈现两种目标。

第一种目标，是客户着眼的生活目标。例如，客户说：“我想要有持之以恒的能力。”这个是客户的生命议题。

第二种目标，是当前对话中客户可以实现的对话目标。例如，客户说：“我想要在对话结束后，找到在学习英语方面持之以恒的方法。”

在学习对话的初期，教练容易将客户生命议题当成对话目标。这样的操作，会在一场对话中听客户兜来绕去，花了很长时间定位不到对话成果。在对话中，客户少不了对于生命议题的探讨。然而，这些都是为了理解客户所做的基础工作。教练的价值，在于推动客户聚焦本次对话的目标，来促进客户觉察者对自我的发现，进而达成长期自我发展的意图。

构建合约，就是具体化（Crystalizing）客户对话意图。这是对话的核心，也是教练工作中最为关键的部分。明确了合约，也就明确了对话的意图，也就朝向对话的价值前进了一步。合约的价值，是明确“当下对话”可以获得的成果。

合约的成果，是客户“有能力去实现的”对话的目标，而不是超出客户能力的目标。这个目标的行为责任主体是客户自身，而非他人。

客户说：“我希望我的老板更理解我。”这个客户意图中的老板不是对话目标的责任主体，这个目标责任主体应该是客户本人。

教练可以继续提问：“为了让你的老板更理解你，你希望在今天对话中你能获得怎样的成果？”这样的提问，就再一次把责任重新拉回到客户身上，聚焦于客户本人有能力实现的对话成果。

4.2.2. 构建合约和检核合约

构造合约，是教练在500小时对话中始终要追求的目标。在教练练习的前50个小时，你要把学习重点放在培养聆听的习惯上。在50个小时之后，构造合约是每一次对话都需要练习的内容。

一个完整的合约，包含四个层次：成果、衡量、价值、要素。在ICF核心能力标识中，3.1～3.4就是合约的标识，分别指向这四个层次。教练这四个方面的工作痕迹，需要在一场30～60分钟的对话中，即在“本次对话中”能够清晰地呈现出来。

对话成果：教练与客户合作，确定或者重新确认，客户在约谈中想要实现的目标是什么。

——“今天的对话，你希望达成什么样的目标？”

——“今天的对话，你希望获得怎样的成果？”

——“我们今天如何探索，能够支持到你？”

衡量标准：教练与客户合作，定义或者重新确认，对于客户想要在约谈中实现目标的衡量标准。

——“你如何知道你达到了这个目标？”

——“你用怎样的方式，来衡量这个成果就是你想要的？”

——“今天对话的成果，你的衡量标准是什么？”

——“我们今天的探索，你希望获得哪些突破，对于你期待的成果是有价值的？”

价值意义：教练针对客户想要在约谈中实现的目标，探讨对于客户而言什么是重要的或有意义的。

——“为什么达成这个成果，对你这么重要？”

——“当你获得了这样的成果，这会给你的生活工作带来怎样的不同？”

——“是什么原因，让你去想要去获得这样的成果？”

——“如果你做到了，你会成为怎样的你自己？”

——“如果做到了，这对你意味着什么？”

重要因素：教练与客户定义，为了实现他们想要实现的目标，客户认为他们需要处理哪些问题。

——“达成这样的成果，你认为什么是重要的？”

——“为了实现这样的对话目标，有哪些关键的要素？”

——“为了达成这样的成果，你认为需要处理哪些方面的问题？”

之所以教练对话能够发挥很大的价值，就在于这种对话模式足够聚焦。越聚焦越能够产生价值。

对于提交ACC/PCC录音，教练在对话中必须有构造合约的工作痕迹。判断他人的意图是个复杂的过程，这涉及对他人的观察、分析和理解。建立合约，是具体化客户对话意图的过程。如果客户对话意图不清晰，教练就很难完成成功的对话。围绕合约提问，是确定对话意图的最直接的方式。一场对话的合约，可以通过几个方面来检验其质量：

首先，这个成果是否明确且坚定？

客户在对话开始时，并没有清晰的对话的目标，或者这个目标是模糊的。教练可以通过具体化和聚焦的提问，来支持客户构造清晰和坚定的成果目标，例如：

教练：“今天的对话结束后，你希望带走怎样的成果？”（构建对话成果的提问）

客户：“我希望我的学习成绩得以提升。”

教练：“具体是哪方面的学习成绩呢？”（具体化，聚焦）

客户：“我想主要是数学，我在数学方面遇到了些困难。”

教练：“你觉得，我们今天做到了什么，能够支持到你的数学的学习可以提升？”（聚焦本次对话的议题）

客户：“我的考试成绩不理想，我感觉家人、老师给了我很大的压力，而且考试成绩波动，让我很烦躁，很有压力。我压力越大就越不想学习数学。”

教练：“所以，你希望将今天的对话成果聚焦在哪里？”（聚焦）

客户：“我们聊聊学习压力吧，我想看看我的压力都是从哪里来的，同时我怎样能够减轻压力。”

教练：“那么，你希望在对话结束后，我们知道压力是从哪里来的，同时找到减轻压力的方式，对吗？”（进一步确认对话成果）

客户：“我希望最终我能够知道如何应对学习压力？”（客户做出了确定的选择）

其次，这个成果是否可衡量？

通过衡量标准，来检验本场对话成果是否达成。

教练：“我们如何衡量今天对话的成果呢？”（构建对话成果的衡量标准）

客户：“面对学习压力，如果我知道它是从哪里来的，并且能找到三四种应对手段，我觉得就可以了。”

第三，这个成果是否有足够的价值？

意义感，是一种内在动力。人们敢于做探索，是因为它有足够的意义。一个“坚实可靠”的对话成果，可以用客户的意义感来验证。教练询问客户成果的意义，来检核这个合约成果的可靠性。

教练：“当你知道了如何去应对学习压力，这个对你意味着什么？”（构建对话成果的意义与价值）

客户：“这个对我很重要，我就会调整我的学习节奏，也不会有那么多心理包袱。否则我现在感觉像背了山似的。”

教练：“如果你有能力去调整自己的心理压力，你会创造怎样的不同？”（继续挖掘价值）

客户：“我想我能够平衡好我的健康和学习，用更轻松的方式面对考试。即便成绩不理想，我也能坦然接受，后续可以根据自己的薄弱点，继续完善。我就不再纠结别人的评价和成绩本身了。”

另外，这个成果是否能在本次对话中达成？

需要注意的是，教练经常会用一个标准化问题，开启每次对话：“在本次对话中，你想要探索的话题是什么？”这是构建合约的开始，而不是对话的晨光。

当客户讲述完自己的处境后，教练可以抓住时机与客户确认对话合约，例如：“你希望通过今天的对话获得怎样的成果？”

教练需要在后续对话中去检核与该目标的距离。在对话即将结束的时候，教练可以邀请客户就教练合约进行总结复盘，确认拿到的成果是当初所预想的。

合约，是对对话成果的约定。若客户说：“我希望在对话中减重20斤。”这个目标很明显无法在本次对话中达成，需要进一步调整。

教练：“今天的对话结束后，你希望带走怎样的成果？”（构建对话成果的提问）

客户：“我希望我孩子的学习成绩能够得以提升。”

教练：“具体是哪方面的学习成绩呢？”（具体化，聚焦）

客户：“我想主要是数学，他在数学方面遇到了些困难。”

教练：“你觉得，我们今天做到了什么，能够支持到他的数学的学习可以提升？”（聚焦本次对话的议题，聚焦客户责任）

客户：“我希望找到一些方法，让他今晚考试成绩可以及格？”（目标看起来有难度）

教练：“为了让他今天晚上考试成绩可以提升？你希望在当下的对话中获得怎样的成果？”（再次聚焦本次对话的议题，再次聚焦客户责任）

客户：“我想了想，恐怕很难，我也是力所不能及。我只是对孩子的学习感到很大的焦虑。接下来我想聊聊如何减少焦虑。”（之前期待成果无法达成，客户选择放弃，重新构建可以达成的合约目标）

还有，这个客户期待的成果是否积极正向。

教练需要注意，对于违反法律的客户意图，或者有违道德伦理的客户意图，以及可能会给他人带来人身、财产潜在伤害的客户目标，会被认为是无效的对话合约，当然这种情况鲜有发生。

4.2.3. 进一步判断客户意图

检核合约，是成功对话的关键。Lisa Wynn老师在谈到教练合约的时候，反复提到过，教练要将合约记下来，在上面画三个圈，正是此意。

判断他人意图是一种主观的过程，存在误判的可能性。建立合约，就是教练避免受到自己的“偏见”的干扰。所以，除了Markers3.1-3.4的提问以外，以下是一些方法，可以帮助你进一步判断客户的意图。

【观察非言语信号】观察对方的身体语言、面部表情、眼神、笑容、眉头、肩膀等非言语信号。这些信号能够揭示出对方的情绪、态度和意图。

【了解背景信息】在构建合约之前的对话中，可以充分了解对方的背景信息，包括文化、教育、价值观等，这有助于进一步理解对方的意图。

——“能够多讲一讲吗，是什么让你感觉到气愤呢？”

——“在组织变革方面，你有过哪些成功的经历呢？”

——“你说过你很笃定，你笃定的是什么呢？”

——“你说这个事情触碰了你的底线，你的底线是什么呢？”

【理解动机】尝试让客户解释意图背后可能的动机、利益和需求，有助于揭示客户的真实稳定的意图。

——“为什么这件事对你这么重要？”

——“这样捍卫你的底线，它给你带来了什么？”

——“这次组织变革，会给你带来哪些不同的价值？”

【检核或澄清】在不确定客户意图的情况下，可以邀请客户就对话意图进行检核。或者通过反馈，主动澄清对方的信息，以避免误解。例如可以询问：

——“我想跟你确认一下，你讲的内容，与今天对话的目标有怎样的关系？”

——“听起来你讲的内容，跟我们制定的目标有了很大的不同，你希望对话结束前你能获得怎样的成果？”

——“围绕你要达成的成果，你觉得现在进展如何了？”

——“我听到了你讲述自己的紧张，你看到自己的这个状态，对于达成今天的对话的成果，有哪些新的觉察？”

【观察整体信息】你可以综合多方面信息，判断对方的意图。意图与语境相关，了解对方所处的环境、情境和背景，有助于更准确地理解他们的意图。

当客户确认对话意图不只是一种感觉，而是明确的目标、价值、衡量和关键时，你就可以通过复述这份合约，与客户做确认和检核。教练复述的词语应使用客户的词语进行概要性总结，不解释，不展开。

4.2.4. 漂亮的提问

有次，我安抚患病的孩子，我跟孩子说“：我非常理解你此时此刻的痛苦。”孩子有点气愤，眼泪汪汪地看着我，说：“不，你并不理解我的痛苦，你又不是我，你并没有同样的经历，请问你怎么能知道我有多难受呢？”

孩子的问题，让我仿佛被电击中了一般，疾病让孩子究竟有多难受呢？为什么我认为我了解孩子的心思呢？如何做才能给予他人合适的理解和安慰？我如何理解他人的感受？我所表达的究竟是我的感受，还是孩子的感受？

这一连串的问题，当时并没有现成的答案，但是反复出现在脑海里。

一些伟大的科学家、优秀的企业家、领导者，他们身上具有一种非常重要的特质，那就是提出问题的能力。有一次，乔布斯闯进Macintosh操作系统设计师拉里肯扬的办公室，抱怨电脑启动的时间太长了。肯扬开始解释为什么缩短启动时间是不可能的，乔布斯打断他说：“如果能够拯救生命，你能想办法让启动时间缩短10秒吗？”

他解释说：“如果有五百万人正在使用Mac，而每天电脑的启动使用时间缩短10秒，那么一年就能节省大约三百万个小时，这相当于每年拯救100条生命。”几周的优化后，肯扬使电脑的启动时间缩短了28秒。

一个开放式的“提问”，就可以推动创新。很多企业的成就都源于一次绝佳的“提问”。

Airbnb：“为什么每年都有段时间很难找到酒店？”

Netflix：“为什么我必须支付影碟租赁滞纳金？”

iPhone：“为什么手机一定要有物理键盘？”

SpaceX：“如果要登上火星，需要怎样的火箭？”

创新者的心智模式都是从提问开始：“这个事情的本质是什么？”“为什么没有人解决这个问题？”“我怎样才能解决这个问题？”

一个好的“提问”，就像是一束光，照到哪里，哪里就会被照亮。好的提问，总是会促进未来的可能性的发生，而不仅是质问过去为何如此不堪。好的“提问”，会激发思考的乐趣，激发人的渴望和期待，让人与人之间关系变得丰富。高质量的提问，能促进交换观点，但不局限观点，你来我往，问题连连，探索不断，惊喜不断。通过探索问题，会让人从不同角度感知事物，发现新的潜力和可能性。

学龄前的儿童，每天平均问父母大约100个问题，但等到他们上了中学，却几乎完全停止发问。随着孩子的成长直至成人，人们倾向于在现成的问题中寻找答案，而非寻找崭新的问题。“提问”仿若呼吸，是上天的馈赠。然而我们却将其慢慢地放弃。

无论是家庭作业、生活百科、还是工作方法，通过手机搜索，我们可以轻而易举地获取答案。一天当中，要么忙于交流，要么忙于寻找答案，要么忙于在手机中游荡，我们留下的觉察自我的时间少之又少。当代社会的评价机制，大都是以答案和成就为核心。在幼儿园里，谁能又快又准地给出答案，谁就能得到小红花。如果你做作业，你就应该知道答案。如果你没有解答问题，就意味着你做得不好。社会文化中有一种若隐若现的假设，暗示“提问”是一种权力的象征。

人在陷入困境时，会扪心自问：“为什么会这样？”“到底发生了什么？”“什么是真正重要的？”在企业里面也是如此，制定企业战略是老板的事情，员工只是按章执行。企业领导掌握评价员工的权力，甚至是员工认知水平的评估者，是员工KPI的评价者。很多企业的衰退，其实并未仔细考虑过如下问题：

“为什么世界需要这公司存在？”

“为什么客户会在乎我们？”

“我们的产品为客户创造怎样的价值？”

“我们应该怎样做出突破？”

“怎样的经营的原则可以让我们保持竞争力？”

“为什么我感觉不到团队的活力？”

“有什么价值是有我们才能够提供的？”

“如何知道我们在正确的轨道上？”

在一天中，人要思考数万次。我们的“思考”时而专注，时而飘散。有时它像一个旋涡，有时它像一个泡泡。提问，可以将我们的思考聚焦到“至关重要”的方向上，可以形成有效的行为。

很多关系冲突，是因为没有找到正确的“问题”。在对话中，高质量的提问，总是呈现出这样一些特征：

——它是简单直接的表述，而非复杂的表述；

——它是开放的提问，而非封闭的提问；

——它是面向未来的，而非过去的；

——它是积极进取的，而非消极解释；

——它是促进具体化的，而非抽象的；

——它是心平气和的，而非质问的；

——它是充满好奇的，而非诱导的；

——它是基于谦逊的，而非傲慢的态度；

——它是促进行动的，而非在思维中打转的；

——它会关注人的感知认知，而非纠缠于事情的细节，等等。

一个好的问题，拥有简单的表述。越简单的问题，越能激发神经元突触的活跃度，从而产生出此前未曾有过的想法。一个孩子曾经问过我：“宇宙的外面是什么？”这个问题足够简单，会让人深思熟虑，充满想象。

好问题，简单直接，不需要解释。

好问题是开放式问题。借助提问来带私货，将自己的意见推销给别人，就会剥夺了别人思考的权利。一个好的问题，不应带有引导或者暗示。

“封闭式”问题虽然可能获得确定性的选择，但是错失了更多的思考。带有诱导的提问，会让回答者感受到自己的智商是被操纵的。我听到过最愚蠢的问题，就是一个成年人，询问别人的孩子：“你是喜欢你爸爸，还是喜欢你妈妈？”

好的问题，总是面对未知区的问题。这意味着提问者有超越现有的认知的意图，他不满足于当下的身份、思维、处境，而尝试去创建新的视角。高质量的问题，会挑战现状，突破常识。用提问来规划产品创新，是很多领导者常用的手段。例如最早iPhone的设计，乔布斯就大胆提出：“手机为什么一定要有物理键盘？”“没有物理键盘的手机，会带来怎样的不同？”

马斯克在创建SpaceX时，他提出最关键的问题是：“如何奔向火星？”“如何让火箭可回收？”

有一次我们在讨论员工招聘时，管理班子很希望应试者有足够的潜力。如果我们没有对于潜力的理解，招聘人员就会蒙圈，那么我们可以就下述问题做讨论：

——什么是潜力？

——潜力和能力有什么区别？

——如何在面试中发现潜力？

——我们的工作岗位需要怎样的潜力？

——我们怎么知道我们发现了潜力？

——如何在以后工作中释放员工的潜力？

好问题往往充满着积极乐观，好问题可以调整心态，树立积极向上的态度。好问题都是着眼未来的，进而探索更多可能性。例如：

“为什么我的过往会犯了这么多同样的错误？”这是面向过去的问题。而人经历的过往是无法改变的。这样的提问方式会让人陷入内疚之中。积极的提问方式是：“我们能从这些错误中学到什么？”“在未来，我如何应对这些挑战？”

好问题，会将抽象的处境具体化。很多抽象的表述，足够概括，但同时也是模糊的。教练应通过具体化的手段，让模糊的感知变成具体的理解。

例如客户：“我感觉很有压力。”

教练：“压在哪里？”“有多重？”“感觉是什么？”“感觉像什么？”

客户：“我发现我总是纠结是不是该买那个新款的手机？我在此类的决定上总是犹豫不决。”

教练：“你希望通过这个对话达成怎样的目标呢？”（具体化意图）

教练：“那个纠结，是一种怎样的感受？”（具体化情绪体验）

教练：“把那个纠结摊开来，你能看到什么？”（具体化处境）

教练：“是什么和什么纠缠在一起？”（具体化处境）

教练：“那个纠结，想要告诉你什么？”（具体化思维模式）

教练：“如果不纠结，你会做出怎样的选择？”（具体化需求）

教练：“你从这种纠结中走出来，未来的你会有怎样的不同？”（具体化意义）

教练：“通过今天你做了这个决定，你看到了怎样的自己？”（具体化身份角色）

提问的语气，也决定了对话的质量。当人心平气和地提出一个好问题，他会敞开心扉，高质量的交流就悄然打开。

谦逊是一种美德。联想到身边的一些优秀的企业家，他们总是可以提出：“你是怎么看待这个事情的？”

真正的领导者都明白，自己并不知道所有的答案。当他开始利用众人的智慧去思考的时候，那个领导力才真正发生影响。有时，我们找不到答案，不是因为我们不努力，也不是因为我们不聪明，而是因为我们找错了问题。与其在错误的方向上寻找答案，不如静下心来仔细想想，此时应该面对的“至关重要”的问题是什么？

——那个真正的问题是什么？

——此时此刻，要将自己的注意力集中在哪件事情上？

——这件事情的重要性是怎样的？

——这个工作有怎样的价值？

——如果完不成，会导致哪些问题？

——这能带来什么机遇呢？

——该怎么做才能让事态朝着好的方向发展？

——我们能从中学到什么？

——其中蕴含的意义是什么呢？

——这样的认知会带来怎样的不同？

——我们的使命是什么？

——我们真正的客户是谁？

——对客户来说，什么才是有价值的？

——我们渴望的业绩是什么？

——我们的计划是什么？

——如果具备条件，情况会发生怎样的改变？

——这样的操作，你认为会怎么样？

——什么样的原因会导致这样的结果？

——未来会怎样？

——我们认知方式，可以做哪些调整？

好的提问，总是推着你从更宏大的视角去思考。这种提问，超越了对事情的关注，呈现了对客户的信任，同时也笃定客户有能力去发现自身潜力。

4.2.5. 九类常用的提问

当我们有了一个想法，我们可以围绕这个想法提出更多的问题。这样多角度思考，这个想法就不只是想法，而会变成很多种可能性，进而变成可行性，进而变成现实。在对话中，为了支持客户拿到成果，你经常会使用这样几类问题：对话过程的确认、客户状态评估、唤醒觉察、理解意义和价值、聚焦、审视身份价值观、评估处境立场、确定学习责任、行动类、总结类问题。

1.过程类问题

——关于这个话题，你想从哪里开始？

——我们谈了很多方面，你希望聚焦在哪个方面？

——我们谈到这里，你有什么新的发现吗？

——我们谈到这里，你可以做个总结吗？

——接下来，你想要探索的是什么？

——那么，今天可以支持到你的是什么？

2.状态评估类问题

——你感受到了什么？

——你内心的渴望是什么？

——你觉得现在的状态如何？

——你能描述一下他们的感受吗？

——你遇到了怎样的困难？

——这些东西如何影响了你？

——在你过往的成功经验中，有哪些可以参考的东西？

——你的能量来自哪里？

——你相信什么？

——你担心的是什么？

——你希望扮演一个怎样的角色？

——对于现状，哪些东西是你不清楚的？

——这个事情，让你担心的是什么？

——你期望成功，你如何定义成功？

——你期待的状态是什么？

3.唤醒觉察类问题

唤醒觉察类问题，会让客户切换角度，超越话题，超越处境进行思考。在促进客户学习成长、觉察身份改变、行动问责等方面，唤醒觉察的提问至关重要。这类问题有助于客户站在“觉察者”视角，从现实角色中抽离出来，重新审视自我和处境的关系。

教练提出这类问题，怀着一种坚信：我们面前的客户，可以从此刻对话中习得并超越此刻的处境和话题，成为持续自我发展的人。

——这个事情对你意味着什么？

——这件事情中最重要的是什么？

——什么可以让它变得可行？

——把镜头拉远，在这个画面里，你还能看到什么？

——这个决定的前提假设是什么？

——未来采取行动，指导原则是什么？

——如果重新来过，你准备放下什么？

——如果重新来过，你准备拿起什么？

——如果行动，你可能会遇到怎样的挑战？

——如果行动，你具备怎样的资源来支持你？

——你期待怎样的结局？

——你如何知道你做到了这些？

——如果你拥有了价值感，你的生活会有怎样的不同？

——当你真正认可你自己，你的生活会发生怎样的变化？

——你从今天的对话中，对自己有哪些新的认识？

——关于你对这个项目的看法，你现在注意到了什么？

——现在你看到你对这件事一直很担心，你如何支持到那个担心的你？

——既然你现在有了这种新的觉察，你将做出哪些改变？

——我听到，你不喜欢你在这个处境中一直扮演的角色。既然你已经认识到这一点，现在你想要成为谁呢？

——鉴于这种新的觉察，你想要放在优先位置的事情有哪些？

——这个领悟让你对自己有什么新的认识？

——你已经列出了很多新的领悟，太棒了！那些领悟将对你处理这个项目产生怎样的影响？

——当你开始把这个新的学习收获付诸实施的时候，会发生什么？

——现在你已经看到你对于这个项目的能量不高，我们也探索这背后的原因，你将做出哪些改变？

——考虑到这一领悟在你处理工作关系上发挥的力量，它对你的生活带来怎样的影响？

——你意识到你是一个成功者，这对你想要制订的职业计划产生什么影响？

——从成功者的视角出发，你对自己有哪些新的认识？

——那个新的觉察对于你的大目标可能会有哪些影响？

——当你制定了行动计划，再回到那个场景中的你，会做出怎样的行动？

——我们看一下场景，你清晰了未来那台“车”的发展方向，那你对自我的成长和发展有怎样的渴望？

4.意义和焦点类问题

作为教练的角色，所面临的挑战是当客户左右言他的时候，教练可以通过焦点型问题对话题进行收敛，例如：

——你刚才讲述的内容非常丰富，你想要关注的重点是什么？

——我看到了你情绪非常紧张，请你告诉我，你真正想要的是什么？

——你讲了这么多，什么对你而言是重要的？

——你如何衡量我们的对话的成果？

——我们如何做能够帮到你？

——你在这个关系中，你的立场是什么？

——你能为你的选择项，设定怎样的优先级？

——如果做到了，你的生活会发生怎样的变化？

——这个话题对你的生活工作有怎样的意义？

——你谈的这个方面，和我们要谈话题有怎样的关系？

5.身份认知类问题

马斯洛曾经讲过：“自我身份的探索就其本质而言，就是探索一个人的内在的真正价值。”

在对话中，对于身份角色的探索极其重要。对于身份角色最为深刻的提问是：“你是谁？”

当你尝试回答“关于自我身份是什么”这个问题的时候，你会发现你几乎无从下手。因为任何抽象、普遍化的描述都无法代表你的价值，这些描述太过局限性。如果你想认真地回答这个问题，你需要回顾过去，展望未来，然后再回归当下。

——自己是怎么走过来的？

——自己曾经有怎样的梦想？

——什么是自己的优势？

——什么对你是重要的？

——在你的眼睛里，这个世界是怎样的？

——你会戴着怎样的眼镜去观察这个世界？

——什么是你热爱的？

——什么是你厌恶的？

——你会为什么而悲伤？

——你为什么而愤怒？

——你为什么而热血沸腾？

当你做了所有这些探索以后，你会发现，这些全部的答案，仍旧很难定义你。因为你是变化的。对个人身份的认同感是我们行为和决策的驱动力。这种认同感不仅包括我们对自己的认知，还包括我们如何看待自己与他人的关系，以及我们对道德准则的遵守。今天的你，不同于昨天的你。两年以后的你跟今天的你有很大不同。人们需要动态的视角去理解自我，去诠释自我。

道德感和对错感，是自我身份的核心。它们构建了人们的价值观和信仰，还影响着人们与他人的互动，也影响了人们如何做出决策。如果对个人身份的理解更加松弛，更加开放，那么我们的信念体系也可能会发生改变。这可能会影响我们的人格特质，甚至可能导致行为方式发生变化。例如，一个男性，当他成为父亲以后，这种自我身份的改变，他的行为模式也会发生很多改变，甚至他对于女性的态度都会发生很大的变化。

在对话中，相比解决情绪、信念、处境的挑战，若客户能接纳自己的身份，找到清晰的角色，看见内在自我形象，这会带给他力量。当一个人知道自己是谁，他就自然知道什么是该做的？什么是不该做的？这如推倒多米诺骨牌一般，其他的挑战，会迎刃而解。

——在这个关系中，你的角色是什么？

——推动这个改变，你可以发挥的优势是什么？

——你怎样看待自己的性格类型？

——你如何评价自己的能力？

——你如何发展自己，就能让自己满意？

——你希望成为一个什么样的人？

——你正在成为什么样的人？

——在那个画面中，你在哪里？

——在那个画面中，你是谁？

——生活中，谁是你的榜样？（你渴望成为什么样的人）

——你最珍视自己身上的哪些品质？

——你可以为他（孩子、组织、公司、家庭、社群、他人、世界）带来怎样的不同？

——你在这个事情当中承担怎样的责任？

——面对这个行动，你需要拓展哪方面的能力？

——在你的成长过程中，什么是至关重要的？

——你的热情和能量，来自哪里？

——如何找到人生的使命？

——什么是你真正想要的？

——你是谁？

6.处境立场类问题

——你观察自己的处境，你觉得他有哪些路径？

——你从外在视角来观察，你自己状态如何？

——你在山的什么位置？

——你们要去向哪里？

——如果你是团队成员，他们会给你怎样的建议？

——如果你站在孩子的角度，你会有怎样的感受？

——如果你拥有了能量，你将呈现出怎样的状态？

——站在客户的角度，他们对我们团队的期待是怎样的？

——跳出这个困局来看它，你觉得有哪些方面可以优化？

——你说你很害怕，你期待我怎样支持你？

——站在“阳台”上，你看到了什么？

——打开内在的眼睛，你的身体告诉你什么？

——你觉得自己卡住了，是什么卡住了你呢？

7.学习、责任类问题

——你从刚才的表述中学到了什么？

——你今天最大的收获是什么？

——未来遇到此类挑战，你将如何应对？

——如果把这些经历当成一种学习，你在其中学到了什么？

——你觉得，你可以从哪方面学习，可以更好地应对这类挑战？

——在你们的关系中，你承担怎样的责任？

——你如何促使行动发生？

——为了改变，你会承担怎样的责任？

——为了这种改变发生，你如何提醒自己？

——你如何为自己的学习承担责任？

8.行动类问题

——有哪些行动，可以让这个状态发生改变？

——你准备采取怎样的行动？

——在你的行动计划中，哪些因素是至关重要的？

——如果向前迈一小步的话，它是什么？

——眼前可以马上行动的是什么？

——你可以做些什么？

——你如何知道，你已经做到了呢？

——如果你的担心已经被解决掉了，你将如何采取行动？

——当你采取行动后，这件事情会发生怎样的改变？

——如果你都做到了，你将如何庆祝呢？

9.总结类问题

——围绕今天的话题，你能总结⼀下有怎样的进展吗？

——听起来你已经有了很多收获，你愿意总结⼀下吗？

——你希望⽤怎样的⽅式结束今天的对话？

——你今天有哪些收获？

——我们进展距离目标如何了？

4.3. 教练觉察：学习、成长、成就

4.3.1. 觉察学习、成长、成就

生活中，有一些自问自答，可以将我们拉出泥沼，可以让我们激情满满，持续前行。在教练的学习当中，我们需要对学习成果进行总结，看见自身的优势，并为下一阶段学习树立目标。通过这个总结，你对自己的进步看得很清楚。你会发现，只要做一些关于成就的觉察，你就会有很多不期而遇的发现。

——当下困扰你的是什么？

——你的优势是什么？

——未来你想要什么样的生活？

——你如何能够达到那样的目标？

——你要为未来做怎样的准备？

——什么样的挑战在阻碍着你？

——内心的恐惧是怎样制约你的？

——你要从哪里获取勇气和力量？

——你需要具备怎样的能力？

——什么是你需要拥有的资源？

——你如何学习成长成才？

——你看见了自己怎样的成长？

——近期你最大的收获是什么？

——这一路，你看到了怎样的风景？

——是什么，让你能够坚持下来？

——从这个尝试中，你最开心的是什么？

——下一步，你希望获得怎样的成就？

——成功，对你意味着什么？

——你具备怎样的资源，去获取这样的成功？

——从这些成就中，你看到了自己怎样的优势？

——从这些成就中，你看到了自己怎样的价值？

——你如何规划下一步的学习计划？

——什么会阻碍你的进步？

——你如何定义成功？

——成功的感觉是怎样的？

——未来，你最想突破的地方是什么？

——如果向前迈一小步，它可以是什么？

——你的成功，会给你的客户带来什么？

——你如何让成功的感觉始终跟随着你自己？

——你如何庆祝自己的成就？

——你从哪里可以获得评估反馈？

——怎样的评估和反馈对你而言是可以接受的？

4.3.2. 没有拿到合约的对话

在一些对话中，客户会花很多时间回忆过去，复述曾经的故事。这些时间过长，教练可能会错失构造合约的契机。尽管没有清晰的合约，你仍可以在对话即将结束的时候，去询问客户一些问题，来进一步唤醒客户的觉察：

——如果我们重新开启今天这场对话，你希望能够获得怎样的成果呢？

——你从今天的对话当中有什么新的发现吗？

——当你重新审视了自己过往的经历，你对自己的认知的模式有什么新的发现吗？

——你不断回顾着过去的这些伤痛，有什么是你在此刻希望改变的？

——你希望教练对话对你有怎样的帮助？

——你希望在未来做出怎样的改变呢？

——现在来看什么对你来讲是重要的？

——我们今天花了很多时间去回顾过往的经历，那么此刻你真正的需要是什么？

——这次对话重新来过的话，我做些什么可以帮到你？

一场对话，如果没有拿到合约，会让人感到有挫败感。然而正是这样的对话是你进步的阶梯。你可以做进一步的觉察：

——从客户视角而言，他想获得怎样的成果？

——什么样的对话是成功的？

——从哪些维度来衡量对话是否成功？

——如何看待没有合约的对话？

——你能从这次对话中有怎样的收获？

——获得合约时机是什么？

——是什么阻碍着你去获取合约？

——有什么资源可以促进你提升拿合约的能力？

——你如何提醒自己去获取合约？

——你如何管理好对话的时间？

4.4. 精进话题

4.4.1. 秀才的翡翠

有一个秀才，在他小时候，他的父亲曾经交给他一块祖上传下来的翡翠，这块翡翠鹌鹑蛋一般大小，清澈水润，绿油油，脆盈盈，晶莹剔透。他父亲告诉他说这块祖传的翡翠能守护他的平安。

秀才与这块翡翠相处已久，甚是喜欢，揣着它吃饭，搂着它睡觉，握着它看书，挂在身上走路。无论秀才遇到了怎样的困难，当他手里握着这块翡翠，他总感觉充满力量。后来，秀才仕途顺利，官运亨通，家财丰旺。他每天为这块翡翠上油打蜡，这石头也更加绿油油，脆盈盈，晶莹剔透。

久而久之，秀才宝石的事情在乡里坊间传开，好些人想一睹奇石真容，甚至有人从外地赶来秀才家里，愿意出大价钱求购这块翡翠。秀才害怕别人觊觎这块翡翠，担心这块宝石被人偷走。他便为这块石头买了保险箱，修建了专门的储藏室，还安排了专人把守。秀才把储藏室和保险柜的钥匙随时挂在身上。

有一年，山洪暴发，秀才的房子被洪水淹没，他的翡翠也被洪水冲走。洪水流经的时候，秀才被挂在一棵老树的树枝上，他抱着大树等了两天两夜，捡了一条命。洪水退去后，秀才发现自己的家和家人，以及翡翠都不知踪影。秀才不得不背井离乡。他心里仍旧惦记那块翡翠，他沿着洪水流经的地方，一边沿路乞讨，一边寻找他的翡翠。他期待有一天老天爷开眼，让他能够找到他的翡翠。

有一天，他在流浪的路途上，听说附近有一位老和尚，这位和尚道行高深，神通广大，他曾经帮助很多人得偿所愿。秀才四处打探，终于找到了和尚，秀才想向这位高僧寻求找回宝石的方法。秀才一脸悲伤，向和尚讲述了自己的经历，讲述了他的翡翠的起源，讲述了这块宝石是如何漂亮。秀才讲述了他祖辈如何殚精竭虑保护这块宝石，并交托于他。他讲述了在这块宝石的护佑下，他的生活是如何的飞黄腾达，当然，秀才也讲了不少他自己的奋发图强和聪明才智的故事。

秀才也讲述了丢失宝石的痛苦，讲述了对找回石头的迫切渴望，讲述了祖上对他的深切关怀和期待，讲述了天灾让他的全部努力化为乌有，讲述了他内心难以想象的绝望。秀才讲述了这一路上乞讨，他受尽屈辱，风吹日晒，寄人篱下，经历了万千世间沧桑。他心里要不是有那块翡翠，他怎么也无法走到今天。秀才讲到这里，终于抑制不住内心的悲伤，泪流满面，那泪水就犹如漏水的龙头一般，嘀嘀答答，答答滴滴。和尚听着秀才讲了两个时辰，又看着秀才哭了两个时辰。到秀才把全部的故事都讲完了，和尚问了秀才一句话。

和尚：“现在，你真正需要的是什么？”

秀才抹了抹脸上的泪珠，愣了一会儿，感觉饥肠辘辘，不好意思地说：“师傅，能给我一个馒头吃吗？”

这个小故事告诉我们，如果你不去主动提问，你很难了解一个人此刻真正的意图是什么，甚至他自己都不知道。

4.4.2. 软件需求访谈

数字化公司做软件产品研发，如果你不理解客户需求，就相当于给自己的生意挖下了坑。产品经理在分析客户需求过程中，面对客户访谈，需要不带引导的提问及仔细地观察。参考教练合约技术，如下的访谈，可以对客户需求做很好的洞察，可以过滤很多无效的伪需求。

前两个问题，是让客户聚焦关键痛点，而非漫漫而谈。

1.【发现痛点】你现在工作中遇到了哪些麻烦事？

2.【关键聚焦】你认为这些事情中最需要改变的是什么？

第3～7个问题，是用来评估客户的需求的强度和价值，用来评估客户需求的内在渴望的程度。

3.【价值意义】为什么解决这件事情对你这么重要？

4.【成功画面】如果这个麻烦消失了，你的工作会怎样？

5.【衡量标准】如何衡量解决方案是成功的？

6.【当前状态】你现在如何应对此类问题？

7.【现状评估】你认为现在的解决方案哪里应该保留？

第8～10个问题，这几个问题，建立起需求和解决方案之间的桥梁，在客户的经验中挖掘新的产品方案的资源。

8.【专业经验】你觉得，未来这件事怎样解决最方便？

9.【关键因素】你认为，未来的解决方案中最重要的因素是什么？

10.【制定起点】你认为，我们产品功能从哪里开始做比较好？

第11～12个问题，为后续的产品推进奠定基础。

11.【行动方式】你认为，后续我们的关键行动是什么？

12.【协作关系】在后续的产品开发过程中，我们如何协作，能够更好地帮到你？

根据这样的框架，产品经理在技术选择、交付周期、风险管理方面开发出更多的问题，这样充分利用客户反馈，挖掘真正的高频痛点刚需，持续创造产品的价值。