第六章：好奇，第150～200小时

导读

第 150 到 200 小时，好奇心开始从技术变成状态。初学者的好奇常常是“我想知道答案”，而更成熟的好奇是“我愿意陪客户一起进入未知”。

具体化是这个阶段的重要练习。客户说“我总是失败”“他们都不理解我”“我没有选择”时，教练可以帮助客户从泛化的判断回到具体经验。具体不是缩小问题，而是让客户重新拥有观察和选择。

本阶段练习

• 识别客户话语里的“总是、从来、所有人、没办法”。
• 用具体化问题探索时间、对象、场景、例外和证据。
• 练习在不知道该问什么时，诚实停顿三秒再回应。

复盘问题

• 我的好奇是开放的，还是带着预设方向？
• 我有没有帮助客户从结论回到经验？
• 哪个具体细节改变了客户对问题的理解？

书稿正文

“我没有任何特殊才能，

我只是好奇心重而已”

爱因斯坦

在对话中，教练和客户是伙伴关系。教练邀请客户一起登上“阳台”，重新审视“舞池”中创造者的处境。通过本章的学习，你能够：

——理解泛化的认知模式导致的内在冲突和认知失调。

——通过具体化的对话模式，支持客户绘制清晰的内在地图。通过具体化，识别并反馈给客户其认知模式。

——学习面对未知区的提问的方向，唤醒客户觉察，促进客户成长。

——教练通过自我觉察，探索属于自己教练技术的进阶之路。

本章内容会涉及的ICF能力标识，且读者可以重点关注的内容：

核心能力标识	本章涉及
ICF标识1：道德操守
ICF标识2：教练心智
ICF标识4：信任和安全感
ICF标识3：教练合约
ICF标识5：保持同在感	V
ICF标识6：积极聆听	V
ICF标识7：唤起觉察	V
ICF标识8：促进客户成长	V

6.1. 教练知识：认知模式

6.1.1. 泛化的认知模式

泛化的认知模式，是指将一类具体事件的规律进行拓展延伸，以解决类似的问题，或者适应更广泛的情况。这种思维是从历史经验中总结规律，寻找共性，发现本质，对新情况进行类比和推理。

“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”一旦被蛇咬过，便经常将蛇形的物体当成蛇来看待，这种推理会带来消极影响。泛化认知驱动的行为，会导致认知失调。当你过度概括历史经验时，你会对现实情况产生错误的判断，引发不必要的冲突。

更糟糕的是，过度泛化会引起对自我能力的贬低。当人将某段挫折泛化到自己的整体价值时，并习惯性地负面评价自我，例如“我很差”“我很丑”“我没有能力”，这样他会陷入自我怀疑的旋涡中。这种自我评判对生活工作产生很深的影响。

我们面对的很多教育话题，如亲子话题，很多是父母将自身成长经验泛化到孩子身上。父母在不知不觉中，剥夺了孩子对于自我发展的权利。很多亲子关系中的压力都源于父母要求子女“你应该如何如何”。父母拿自身的标准，或者拿“别人家的孩子”为标准，来评价自家孩子，这会给自己的孩子带来伤害。这种泛化的认知模式会带来很多人际关系的冲突。

在组织变革、人员招聘、绩效评估当中，我们也常能看到管理者泛化认知的身影。领导者过度抽象概括的能力，会从支持性的优势，会转变狭隘的信念。有的管理者会忽略个体差异，他们会强调一致的能力标签，并倾向于将一群人视为具有相同特征和行为的个体，而忽略了个体独特性。这会对个人产生误解，无法制定因人而异的管理手段。

人们善于使用过往经验，来推断未来的情况。例如人到中年，突然发现自己的经验和能力无法适应新的变化，进而感觉到失落。习惯泛化认知，会演变成偏见，而无法建立彼此的理解和尊重，导致人际关系的脆化。

这种笼统的、模糊的认知模式也会限制人们的创新思维，抑制人们的想象力。很多大企业的管理者习惯根据个人的成功经验，将事物归类，难以跳到新的角度看问题，从而无法提出新的想法和解决方案，逐渐被时代大潮拍到了岸上。

三十年前，传统的手机都是有物理键盘的手机，当iPhone刚刚上市的时候，黑莓（Black berry）的总经理认为，iPhone没有物理键盘是一个明显的产品缺点，这使得用户在输入文字时感到不便。他表示，黑莓设备一直以来都强调物理键盘的重要性，它们能够提供“更好的”输入体验和生产效率。他低估了人们对于清晰屏幕的渴望。当人们在屏幕里面看到自己的照片如此清晰，感受到触屏操作的顺滑，缺乏物理键盘所导致的体验下降，也都被人们忽略不计。后来，几乎所有物理键盘手机都被大屏幕触屏取代。

6.1.2. 具体化：应对泛化的认知模式

现代认知行为理论（CBT，阿尔伯特·艾利斯）发现“人的痛苦的根源在于人们对自身、他人和周围环境的错误认知”。这种认知每天都在发生，久而久之成为信念，例如：

“我必须有足够好的表现，而且过去其他人的认同是必须的且重要的。”

“他人也必须做‘正确的事情’，否则他们就不够好。”

“生活必须是幸福和轻松的，减少痛苦等于幸福。”

“勤能补拙。”

“万般皆下品，唯有读书高。”

“消极情绪是不好的。”

“没有最好，只有更好。”

“吃得苦中苦，方为人上人。”

“跟别人比，我总是感觉到自己能力不如他人。”

“你应该成为像我这样的人。”

……

人的信念来自亲身经历，以及会受到教育环境的影响。如果这些信念不能随着外在变化适度调整的话，那些引以为傲的成功经验，会成为限制行动的缰绳。自己穿得合脚的鞋，未必适合别人穿。有些人希望用自己的信念，去左右别人的选择，例如家长会要求孩子应该的学习模式，这也是造成内在认知冲突的一个原因。

信念只能用在自己身上，如果用在别人身上，就会有冲突。

一个人的信念从“支持性信念”逐渐转为“限制性信念”，往往呈现出“泛化（generalizing）”的认知形式。在教练对话中，客户面对的挑战，一开始往往都是笼统而模糊的。然而，可靠的解决方案，都需要具体而明确。当客户识别了挑战的真相，也就发现了解决方案。当一个问题被持续泛化的时候，它就会变成阻碍行动的大问题。糟糕的“泛化”，往往呈现出四种特征。

永久化：某个认知逻辑，在过去、现在、将来始终都适用。

普遍化：某个认知逻辑，对于所有人都适用，对于所有的事情都适用。例如：“我上学时学习很用功，学习成绩也很好，我的孩子也应该如此。”

绝对化：某个认知逻辑，绝对有效。例如：“这么简单的事情，我必须获得成功。”

灾难性：某个认知逻辑，会将现状推理到灾难性的结局。例如：“这件事情做不好，我就完蛋了。”

“我不够好”就是一种典型的负面的泛化的认知模式。它将“我做的事情的结果不能满足别人要求”，泛化到“我是一个没有能力的人”。无论这种泛化是源于内在的自我评判，还是外在的评判，都会对自己会产生心理压力。

客户具备调整认知失调的能力。作为教练，要邀请客户树立觉察者的角色，陪伴客户看到自己的认知冲突的一面，支持客户建立新的信念体系，并灵活适应可能会发生的处境，这是教练的一个关键职责。在对话中，都需要教练对于客户的认知“泛化”的模式有深入的洞察，同时能够进行具体化操作，来调试泛化，促进认知一致性。

信念往往是隐藏起来的，在暗中左右着人们的行为和选择。教练可以在对话中发现这样的端倪：

客户经常提到“必须”“应该”“不得不”“只有”“相信”……这些东西背后隐藏着信念，可能是局限性信念的信号。

当客户提到“可能”“尝试”“除非”“或许”“可以”“方法”……这背后蕴含着信念松动的可能性，是支持型信念发生的信号。

如果你发现了这样的“限制性”的信号，可以将它总结反馈给客户，给予客户觉察的空间，既理解这是客户重要的心理支柱，同时又允许客户进一步看见这种思维模式对自己造成的压力。

具体化，就是将浑浊的、模糊的，甚至是冲突的内在感受、隐含的信念体系明确清晰地表达出来。

教练通过自己的好奇心、勇气、敏锐聆听、提问动作、总结反馈，支持客户从泛化的需求，转化为清晰的具体的目标的能力，称之为具体化的能力。当客户将处境、内在感受、认知思维、信念体系、身份角色、选择责任具体化，就相当于让客户自己看到自己挤脚的旧鞋子，从而找到新的信念，穿上了合脚的新鞋子，这支持客户发挥潜力，并为改变建立了基础。

6.2. 教练技术：未知区与具体化

6.2.1. 好奇心是什么？

孩子们在雨后的小水坑里面蹦跶，是开心的事儿。他们双脚在水洼里面跑来蹦去，看到溅起的水花嬉笑雀跃。孩子们通过这样的活动，感受到了自己的能力。没有谁会教孩子如何在雨天去蹦水坑，孩子被天生好奇所驱使，看到了水坑都想冲上去蹦一蹦。

人类进化便是这样，带着好奇心，发现了火种，发现了美洲大陆，发现了地球围绕太阳公转，发明了蒸汽机车，发现了万有引力，弹奏出了美妙的音乐，摆脱了疾病痛苦，甚至将人类的足迹留在了月球。

好奇心就像是萤火虫的光芒，微弱闪烁，扑朔迷离，来无影，去无踪，随时都可能迸发出奇思妙想。好奇心，带着你与世界紧密连接，为生活增加了趣味性、挑战性和兴奋感。

认知神经科学家斯坦尼斯拉斯·迪昂曾经说过：“在充满不确定性的世界里，信息是价值连城的，在达尔文进化论看来，有时甚至必须以生存为代价来获取信息。远古时代的原始人类，好奇心对是生是死起着决定性作用。甚至大多数动物要经常对自己的领地进行巡逻，仔细查看异常的地方。好奇心，是促使人类走出舒适区去学习知识的决定性因素。”

当人自己认知僵化时，便容易产生偏见，人们将自己束缚在经验之中，如同深陷井底而不自知。好奇心，正是去除偏见的利器。当好奇心闪现的时候，把道理暂时放在一边，把责任暂时放在一边，把目标暂时放在一边，把经验暂时放在一边，把可行性暂时放在一边，任由奇思妙想任意飞驰。

好奇心是指对新鲜事物产生浓厚兴趣，热衷于探究未知事物的心理状态。好奇是人类天生的本能，也是个体成长的动力。正因为人类拥有了好奇心，便可以对未知事物探索、提问、注意和理解。它能够激发人们的求知欲和探索精神，推动人们不断追求新知识、新技能，甚至创造新事物。

在对话中，教练的好奇心，并非满足消遣和乐趣，是在探索客户发展的可能性。这体现在寻找“对客户有真正价值的问询”上，探索客户渴望去解决的问题，探索他的未知领域，绘制他的认知地图。

你的好奇心是客户最为宝贵的资源。当你带着好奇心去探索，你提出的问题，你并不指望得到最佳答案，这个答案可能存在，也可能不存在。你的好奇心会领着客户站到“阳台”，站在那里，看着舞池中的自己。这种观察，可以让人建立平静有序的心理状态。

人类之所以会有好奇心，是因为获取信息可以激活多巴胺。和孩子童年蹦水坑不同，当人的认知变得更加丰富，更加灵活，这会带来长期愉悦感。在你学习新领域的知识，尝试新的技能，或者参加相关的课程或研讨会，接触跨领域的知识时，你可以逐步训练自己的认知好奇心（epistemic curiosity）。

人的认知成长，不只是让自己去相信他人的观点，而是能从不同观点中找到适合自己的解决方案。切换视角是促进好奇心的很重要的方式。当遇到问题时，不要轻易放弃探索，尝试从不同的角度提问，哪怕没有找到答案，仍旧会带来很多启发。

教练的工作和心理咨询有很大的不同。客户记忆和心理阴影并不是教练对话关注的重点，规范的教练工作关注客户对未来的觉察和设计。如果我们换一个视角来看，一个人如果对他的过去充满包容和感恩，那么他会更倾向于对未来抱有信心，那么：

——记忆的阴影如何成为个人成长的资源，而非需要回避的障碍？

——在这个过程中，教练需要做些什么？教练需要注意些什么？

——为此，教练需要做哪些心理学知识的储备？

此外，尝试创造一些新奇的环境，如去陌生的地方去旅行、尝试新的食物或体验新的文化、与不同的人对话等。主动改变环境可以让我们领略人世间的大不同。

列下一个梦想清单，找一件去完成。通过给自己构造成功画面，跟自己提出有能量的问题。从不同维度评估自己的观点，可以帮助自己建立新的思考维度。在你与自我的对话中，带着对自己的好奇心，你会发现一些浑浊的渴望，逐步变得清晰。你可以近距离观察自己的好奇心：

——还有什么是你特别好奇的？

——你如何激发自己的好奇心？

——当你感觉到厌倦或者疲惫时，有什么可以让你找回好奇心？

——你如何激发他人的好奇心？

——当他人的好奇心被激发后，你们之间的关系会发生怎样的不同？

6.2.2. 乔哈里窗口和未知区提问

乔哈里窗口（Johari Window）是一种心理学模型，用于帮助人们更好地了解自己和他人之间的关系。乔哈里窗，由四个不同的区域组成。

公开区：这一部分包含了你自己知道、其他人也知道的信息。这可能包括你的背景、经历、技能等公开的个人信息。在对话中，这个区域的内容包括教练的表情、提问、状态，也包括客户的状态、处境、渴望，以及对话双方确认的对话合约。

盲区：这是一些你不知道、但其他人知道的信息。这可能包括你的一些习惯或行为模式，你本人可能没有意识到，但其他人可以注意到。对话中，这部分往往是客户表述的经历、信念、渴望、能力、身份优势、内在的情绪感受等。

隐藏区：这是你知道、但其他人不知道的信息。这可能包括你的秘密、私人经历、内心想法等。在对话中，这部分的内容包括教练的意图、对话流程、教练的技术能力、客户的表情语气等信息。

未知区：这是你和其他人都不知道的信息。这可能包括潜在的能力、潜意识的恐惧或欲望等。在对话中，这部分是最值得探索的部分，包括客户的潜意识、客户新的内在形象、自我关系、超越当前处境身份的选择、客户的新的认知模式、客户自我发展的计划和行动，等等。

乔哈里窗口是教练学习常用工具。有效沟通内容，往往就是在这四个区域的流转。你可以通过扩大开放区，缩小盲目区和隐秘区，以及了解未知区来实现更好的对话效果。同时，乔哈里窗也经常被用作自我发现、自我完善和个人成长的工具。你针对客户的隐藏区和未知区的提问、反馈，可以促进客户觉察者的反思，让客户从多元视角探索自我，看见更多的可能性，为改变树立信心。

教练对话中，有的时候教练会搞不清楚：

——客户哪里是未知区？

——既然是未知区，我们怎么知道它是什么？

——如果我们知道了什么是未知区，它还是“未知的”区域了吗？

——对话中，什么样的对话方向是指向未知区的方向？

——如何在客户的未知区（乔哈里窗口）探索？

如果我们找到了未知区的方向，就会有针对性地去挑战客户的“未知区”，这也避免了漫无目的试探。这样对话效率更高，对话成果更有保障，促进客户觉察更有力度。对话中，未知区并非完全未知，客户的未知区呈现几种特征。

【时间未知区】这种未知区与时间有关系。因为记忆都很陈旧，过去会很模糊，未来从未发生，如果从未认真思考过，人对过去和未来的大多数理解都是模糊的、未知的。教练可以在时间轴的不同节点（过去、现在、未来、当下，甚至来世）上进行提问。

【模糊的定义】客户经常反复提出的概念，他自己并没有清晰的理解，例如：“我希望有些实质性的改变。”客户对于哪些改变是实质性的并不清晰，“改变”只是代表他的一种渴望。但是他未必仔细思考过那个“改变”到底是什么？改变之后是怎样的状态？为了这个改变要采取哪些行动？什么样的信号可以触发这些改变？

若你邀请客户具体化澄清这些关键词，会为构建合约奠定基础。

【超越的视角】超越客户之外的视角，是客户未知的区域。你可以让客户脱离当前视角，从他人的视角来探索当前的处境，以及应对方案。这可能都是客户的未知区。教练可以利用抽离、唤醒觉察、隐喻画面等方式，超越客户此刻的身份、认知模式、空间位置进行提问。

例如，家长抱怨孩子拖延，你可以问家长：“如果站在孩子的视角你会怎么看？”“如果你是孩子，你想听到父母如何提醒你？”“想想当时孩子刚刚出生时，你对他的期待是什么？”

【变化的情绪】模糊的情绪体验。人们总是对此刻的情绪体验感知强烈，对过去或者未来的体验会很模糊。人们急于摆脱当前负面的情绪体验（焦虑，紧张，恐惧），但忽视了这些情绪触发的机制，以及情绪信使传递信号的价值。在对话中，去理解看见情绪触发机制和情绪信号，有可能会成为客户认知的未知区。

【内在潜力】人始终处于变化的过程中。人对自我的认知始终是有限的、局部的、有时效性的。在人的意识和认知层面，隐藏着无数种选择，这也是人在自我发展的过程中巨大的宝藏。它包括自我关系、自我意识、各种认知模式、学习能力、想象力、感知身体机能的能力、情绪感知能力、勇气、直觉判断力、关注力、影响力、表达能力、运动能力、爱的能力，等等。这些潜力或被人们忽视，或者被处境所抑制。教练的责任，在于促进客户发现这些宝藏。

【潜意识】潜意识是人的未知区。这些正在发生但并未达到意识状态的心理活动包括原始本能、冲动、童年心理印记、环境熏陶、观念、人格等一系列因素。尽管教练对话有可能会让客户对于潜意识有新的发现，新的解释。

我们通过如下案例，来理解在未知区提问的方式。

客户：“在上产品管理课程的时候，教授讲了很多学习方法，我觉得我有点消化不了。我在产品管理学习方面投入了很多精力，但还是不得其法。我很焦虑。我希望有些实质性的变化。”

未知区方向1：超越当下认知的提问。

“你想要实现的实质性改变是什么？”（从泛化到具体化，让意图更加清晰）

“什么要素会帮助你获得实质性的改变？”（探索未知的要素）

“这种实质性的改变发生，会带来哪些不同？”（探索价值、意义）

“为了这种实质性的改变，要拿起来什么？放下什么？”（探索选择和优先级）

“哪些资源可以帮助你调整这种情绪状态？”（思维模式）

“你在行为上可以做哪些调整？”（行为模式）

未知区方向2：超越角色身份的提问。

“在改变中的你，是什么样子？”

“获得了改变的你，是什么样子？”

“如果你是一位教授，你如何帮助学生做实质性的提升？”（切换角色）

“如果你是台下的听众，你会问教授哪些问题？”（持续切换角色）

“如果你是这堂课的旁观者，再看他们的讨论，你会给他们提出什么建议？”（继续切换角色）

“为了让这种实质性的改变发生，你要承担哪些责任？”

未知区方向3：超越情绪体验的提问。

“什么触发了你的焦虑感？”（情绪认知）

“那种焦虑感，在告诉你些什么？”（情绪认知）

“那种焦虑感，在身体的什么部位感受比较强烈？”（情绪连接）

“那种焦虑感，它是什么样子的？什么重量？什么颜色？什么温度？”（情绪具体化）

“这种焦虑感，会给实质性改变带来怎样的影响？”（情绪认知）

“那个不焦虑的你，是怎样的状态？”（扩展情绪体验）

“你的平静感，来自哪里？”

“什么能够让你平静下来？”

“下次，当你焦虑时，你可以做些什么？”（情绪处理模式）

“你如何把这种新的状态带到学习之中？”（树立新的情绪资源）

简单总结，教练探索客户的未知区，是与客户的觉察者角色共舞。与其说教练在探索客户的未知区，不如说教练拉着客户觉察者角色的手，一起走上“阳台”，去探索舞池当中客户的未知区。

6.2.3. 解释问题，就是解决问题

在一个人在陷入困境时，他需要足够的时间去理解自己的处境，去接纳自己的感受，去看见自己的需要。无论他的话题听起来多么愚蠢，无论他的处境看起来多么荒唐。他始终是最合适的那个人，去判断什么样的“靴子”适合自己，并亲自穿上它，自己走出眼前的泥潭。

作为教练，你要小心自己的冲动，如果你想脱下自己的“靴子”借给他，你的“靴子”并不适合他的脚，也不适合他要走的路。你要做的就是，关心你对面的这个人，认真地聆听他，让他把话讲完，并欣赏他为此做出的努力。

当人们在应对外在变化时，有时人的内在地图是模糊的，有时人们会抗拒改变现状，并对自我调整是本能排斥的。教练能够发现客户自身可能性，促进客户发挥潜力，并发生行动和改变，教练如何让这一切发生的呢？你支持客户对于自身处境（内在地图）进行具体化，这是教练工作发挥作用的关键。

“解释问题”，是解决难题的很重要的方式。通常，他只需要把问题阐述清楚，解决方案就会自己浮出水面。当你计划去异国他乡旅行，你需要做攻略，了解目的地的情况，盘点自己的资金预算，安排交通路线，等等。你还要为自己面对不确定性做好心理准备。生活和工作中，诸多挑战都没有现成的答案，人们只有不断地储备丰富的心理资源，才能灵活地应对那些挑战。具体化，就是建立这种心理资源的关键手段。

当客户能够将自己的处境（目标、问题、渴望、需要、能力、信念、情绪机制、身份角色、责任、关系、挑战、选择、资源、价值等）充分地具体化，而不是一种浑浊的感觉时候，他就拿到了行动的许可，这种改变才有可能会发生。

在对话中，教练大多数提问都是围绕具体化展开的。具体化的过程，就是客户绘制内在“地图”的过程：

——要去向哪里？

——身体感受如何？

——如何到达那里？

——有怎样的资源和经验？

——如何躲避障碍？

——如果成功了会怎样？

——至关重要的因素是什么？

——重要的行动是什么？

——它能创造怎样的不同？

这些提问，可以让客户的内在地图更加清晰。当客户看见那个有选择能力的自己，看见愿意承担责任的自己，他就为自我发展推开了新的大门。

6.2.4. 具体化的工具

有时，人的改变好比是踏上了独木桥，不同的是，你被蒙上了双眼，看不到桥的样子，你需要不断试探脚下的路，去感知它是陡峭的还是顺滑的，是宽的还是窄的，是摇摆的还是稳定的。在行进的过程中，你会感受到惊喜，或是恐惧。你还需要将自己的注意力从恐惧中挪开，然后做出选择，前进或是后退，先迈左脚还是右脚？

一个人的感受，是独属于他自己的内在体验。当缺乏背景信息，或者脱离了具体的故事，这些感受犹如一团团水草，在内心徘徊涌动。教练具体化的工作，就是打开蒙在客户眼睛上的布条，仔细端详自己，仔细端详周遭的一切。这些工作，都是为唤醒觉察奠定基础。

有时，对话会这样开启，客户说“我最近感觉到很恐惧和不安”“我感觉很空虚”“我感觉很疲惫”“我感觉到压力”“我好像又陷入焦虑之中”，或者“我想探索一下人生的意义。”这些开题都很抽象，让人很难找到方向。人们需要一些时间去绘制更精细的内在地图。

客户的内在感受往往是抽象的、模糊的、浑浊的、冲突的。具体化的工作就是指通过倾听、反馈和发问，将客户的内在感受，通过语言，将客户独有的内在体验，具体化呈现出来。人能够接受的改变，往往都是温和的、稳定的、连续的，人在平衡中适应，逐步完成改变。客户根据教练的提问，能够觉察到自己的心灵地图。比如：

“那种恐惧是怎样的身体的感受？”

“你渴望的意义感包含哪些内容？”

“发生了什么让你感觉很疲惫？”

“那种不安在告诉你些什么？”

当你带着“具体化”意图去提问，既可营造宽松的心理环境，也能让客户感受到丰富的内在世界。在对话中，教练可以利用所有教练技术来促进客户具体化的工作，包括以下内容。

【具体化人生处境】就关系、立场、需求、渴望进行提问。

【具体化情感感受】就身体感受，情绪体验进行提问。

【具体化认知模式】就思维模式、衡量标准、冲突进行提问。

【具体化身份⻆色】就能力、形象、信仰、责任、使命、价值进行提问。

在日常生活工作中，通过具体化的沟通方式，也可以创造出有趣的交流。对话中，提出“是什么”的问题，就像显影剂，让很多内在隐蔽的图像呈现出来。具体化的工具主要有以下几种。

【归纳总结】：你刚才讲述的内容，能够总结一下吗？

【优先排序】：如果排个序的话，你认为是怎样的？

【选择选项】：你的选择是什么呢？

【隐喻画面】：你看到了什么？

【打分评估】：你如何评估此刻的感受？

【因果关系】：这之间的关系是什么？

【描述感受】：你感受到了什么？

【衡量标准】：如何做你是满意的？

【成果描述】：到目前为止，你获得了哪些收获？

【原因分析】：你能分析一下原因是什么吗？

【抽离模拟】：从远处看，你在这座“桥”的什么位置？

【内在形象】：在那个画面里，你是什么？你想对那个内在的小孩说些什么？

客户通过具体化，识别“创造者”的处境，洞察选择。在以往的学习中，有人会将客户认知状态的反转，称之为“穿针眼”。这种“穿针眼”的隐喻，将教练过程视为有阻力的、痛苦的、要做出牺牲的改变过程，这种压力感所造成的焦虑恰恰是造成人们抗拒改变的原因，这样的隐喻也会暗示你要凭运气才能够取得这样的成果。具体化，就是让对话不再是“穿针眼”，而是让客户觉察者角色看清楚舞池的形状，这样，舞池中的创造者也可以信心满满地向合约迈进。

6.2.5. 具体化的案例：“我不够好”

有的人遇到挫折时，往往会有一种内在的声音在说“是我不够好”，把这个隐藏得很深的“我不够好”摆在眼前，把它原本的样子看清楚，就会发现“我不够好”，只是一个被泛化的小问题。它可能代表了以下一些含义：

——某些事情的结果不够好。

——某些方面表现得不够好。

——心情情绪不太好，有些委屈，有些自责。

——渴望被理解。

——运气不够好。

——普遍性的、永久性、人格化的“我不够好”。

在大多数情况下，“我不够好”代表着一种委屈、伤心、遗憾的情绪，是一种希望被理解和认同的渴望。在“我不够好”这句话背后，人真正想说的是“我已经努力了，我有很好的一面，我需要被认可，我需要被看见”。

人格化的“我不够好”，会降低自我完整性，并拉低人的能量。这种认知习惯，就像拿着针时不时地戳自己一下，久而久之，身上会伤痕累累。当人能够看清楚“我不够好”的真实的模样，可以提升能量感，提升自信心。

【具体化关系】

例如，客户议题是“我跟同事的关系不够好”。在构建合约之前，我们先看看教练如何利用“具体化”让客户去充分诠释自身的处境。教练可以提出如下问题：

“在你看来什么是‘好’？”（具体化程度）

“怎样的关系是合适的？”（具体化关系）

“好的关系，会让你们有怎样的不同？”（具体化价值）

“你如何看待自己在关系中的作用”（具体化角色责任）

“这段关系给你怎样的感受？”（具体化情绪体验）

“这段关系对你有怎样的价值？”（具体化价值）

“你觉得一段好的关系的要素是什么？”（具体化选择）

“你可以做些什么？”（具体化行动）

“如果你这么做了，对方会怎么看？”（具体化处境立场）

“这个行动如果成功了，你会有哪些收获？”（具体化成功画面）

“这些思路和经验，还可以应用到生活的哪些方面？”（具体化创造能力）

通过解释和澄清，发现关键的问题，这是解决问题的关键。

【具体化对话意图】

人们面对适应性挑战时（如改变关系、创新、变革、焦虑感）似乎都会陷入这个圈套：最初对问题的理解是错的。

面对挑战时，人们会自然而然地希望找到原因，进而解决问题。好比希望孩子按时睡觉，养成自律的学习习惯，一旦孩子做不到，就希望深挖原因加以改善。然而一些陈旧的经验、现成的答案，往往会带来更棘手的问题。

这样条件反射式的应对模式，通常也是狭隘的，甚至是错误的。除非你能站在新的立场，重新诠释当下的处境，否则你陷在原有的问题里面，任何解决方案都很难奏效。这也是为什么，我们要经历一些错误，经历一些徘徊，甚至会感受到内耗，探索真正的问题的契机才会出现。几乎所有“真实的”问题，都不是一个单一的问题，而是包括“是什么、为什么、如何衡量、如何做”的问题组合。

“你真正想要的是什么？”

“对话结束时，你希望获得怎样的成果？”

教练合约，就是这样一揽子工具，支持客户去定位那个关键的“真实的问题”。详细方式可以参考本书章节4.3，在此暂不赘述。

【具体化标准】

通过这样的具体化，客户在内心建立了一个清晰稳定的“够好”的形象，同时将人格化的“我不够好”，转化到某个具体的事情上去。这为后续构造对话合约奠定了基础。

客户：“我觉得我不够好。”

教练：“那个‘不够好’到底是什么呢？”

客户：“我觉得我的成绩不够好，怎么也学不会。”

教练：“在你看来，什么是‘够好’？”

客户：“像刘德华一样努力、自信。”

【具体化条件】

教练启发客户探索过往的成功经验。客户内在的觉察者，识别出“不够好”的原因，是源于“自我否定”，客户深刻看见了自己的认知模式。

教练：“什么情况下‘不够好’？”

客户：“当我否定自我的时候，我感觉非常非常糟糕”

教练：“什么情况下‘够好’？”

客户：“当我看见自己的进步和优势的时候，哪怕结果没有那么好，也是信心满满的。”

教练：“上一次信心满满的时候，是怎样的场景。”

客户：“上次英语考试，虽然成绩不好，但是我只复习了两天，就有这样的成绩，我也算心满意足。”

【具体化身份】

教练通过具体化成功画面，建立客户价值感、意义感、衡量标准。

教练：“当你‘够好’了，你是怎样的人？”

客户：“我觉得‘够好’，不是外人的评价标准，对我而言是允许自己的与众不同，看见自己的进步。”

【具体化改变】

教练通过具体化客户的选择，让客户觉察到内在的情绪模式和行为模式，清晰准确地定义自己的未来的行动方向

教练：“你最希望改变的是什么？”

客户：“我觉得，‘我不够好’，其实是自己跟自己玩猫捉老鼠的游戏，当有些事情进展不顺利的时候，习惯性地归因为‘我不够好’。”

客户：“而且，这个代价挺大的，内心往往成为失败结果的背锅侠，什么责任都让它背，什么脏水都往它身上泼，久而久之，它也不知道自己行不行了，这个太不值得了。”

【具体化责任/行动】

教练：“你愿意为这种改变做些什么？”

客户：“我觉得，我不够好，只是一个经常被放大的小问题。这个问题没有那么重要。重要的是，无论成与败，无论别人如何评价，在每件事情上都看到自己积极的一面，看到自己的优势，看到自己的选择。这么一看，能够按照自己的意愿衣食住行，工作学习，这就已经足够好了”

6.3. 教练觉察：技术和能力

作为教练学习者，你越主动去觉察自己的技术能力，越能够有针对性地组织自己的练习。把提升技术当成日常对话中的意图，你的技术水平就会日益精进。

——有哪些教练能力你已经具备了？

——有哪些能力你需要持续提升？

——你如何衡量自己的能力水平？

——你如何知道自己已经获得这种能力？

——你如何发展这项技术能力？

——在构建对话合约方面，你卡顿在哪里？

——你如何唤醒客户的觉察？

——你听到了客户怎样的隐喻？

——客户在他的话题中扮演怎样的角色？

——客户为他的话题承担了怎样的责任？

——什么是你改变的障碍？

——你需要有哪些突破的地方？

——你问出最好的问题是什么？

——你的聆听有怎样的变化？

——你的反馈要做哪些调整？

——合约在对话中意味着什么？

——什么阻碍了你问不出那个问题？

——客户的情绪是如何转化的？

——什么是强有力的发问？

——你看到自己怎样的进步？

——你如何复盘自己的对话？

——你如何理解ICF八项核心能力？

——你如何促进自我成长？

——你希望获得的新能力是什么？

——别人有哪些能力是你可以模仿的？

——你的好奇心从何而来？

——你最近解锁了哪些新的技能？

——什么会给你带来新的启发？

——你如何感受自己的好奇心？

——当你的好奇心发生时，你如何感受到它？

——你在充满好奇时，你的状态是怎样的？

——你在好奇与评判时，你会感受到什么不同？

——好奇心，给你带来过哪些美好的经验？

6.4. 精进话题

6.4.1. 谦逊的问询

沙因曾经在《谦逊的问讯》中，就提问做出了这样的定义：“我所谈论的这种问询的基础是对他人充满好奇和兴趣的态度。它隐含着希望构建一种能够展开真诚对话的互信关系。它意味着一个人愿意把自己放在弱势的位置上，从而激发他人提供积极的帮助的行为。”

高质量的提问，源于谦逊的心态。这种意图，一部分是通过问题的内容表现出来的，更多是通过提问者的行为传递出来的。这种谦逊，包括提问者好奇的眼神、不打断、轻松的肢体语言。

你通过提问向客户学习，而不是给予建议，这呈现了谦逊的心态。教练的初心是希望充分理解客户的意图、情感感受和需求渴望。这意味着在对话中，教练处于弱势的地位。客户的合约是对话的核心，客户是信息的拥有者，是掌控对话方向的人，客户是拥有知识、能力、解决方案的人。

教练在这种心理上的“降级”，会为客户树立安全的心理空间，让客户有勇气卸下防御，袒露内心真相，甚至是痛苦脆弱的一面。糟糕的意图，就是试图暗示自己的观点、评判、建议。尽管这些“私货”被包装成精美的问题，也非常容易被他人识破，进而让对话走向僵局。而那些日常盛气凌人的质问，只能让对方厌恶、恐惧、逃避。

在《春秋·老子二十二章》中有这么一句话：“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”这段话的意思是：不靠自己的主观成见，所以才心里明白；不自以为是，所以才是非昭彰；不自己夸耀，所以才有功劳；不自高自大，所以才能做领导者。

沙因强调的“谦逊”，绝非故作姿态的低调。这种“谦逊”，是建立对话关系的地基，这源于对“人的价值”的尊重。好的相处之道，并不是生来就会。人的一生都在寻找自我，满足自我。人们习惯于听到自己想听到的话，看到自己想看到的样子。

管理中，职位越高，责任越大，对询问的要求就越高。对于教练而言，充满经验、指令、评判、充满观点的嘴巴张开时，是听不到声音的。当代的文化语境，往往凸显领导者比团队成员更睿智。这些认知误区，使得领导者倾向于使用“教导”的方式而不是“询问”的方式。

“谦逊”之道，为的是倾听，而非灌输；为的是理解，而非评判；为的是共赢，而非牺牲。自然而然，平等待人，敬畏专业，止于至善。在专业教练的眼界中，“谦逊”是一种开放、积极的态度，更是一种对彼此成长的允许。

6.4.2. 对“笨”的敬畏，是“快”的法门

同样一件事，不同人的感受差异很大，尤其是对“快与慢”，或者“聪明与笨”理解。如果龟兔赛跑是一场五十年的较量，谁赢？

放眼长远，慢下来是一种优势。生活和工作中，特别需要这样的“慢功夫”和“笨功夫”。

稻盛和夫在京瓷创业过程中，便深谙这种“笨”功夫的重要性。为了厉行节俭，在企业规模较小的时候，员工干部会亲自负责打扫卫生。为了降低日常费用，京瓷会把业务进行细致地划分，让所有的费用开支都能够与业务一一对应，同时进行每天核算，这些看起来又慢又笨的工作，正是后续管理提效、费用优化的基础。

将这些这样简单的习惯贯彻几十年后，水滴石穿，企业的效率和盈利能力自然会有显著的不同。京瓷的成功，除了稻盛和夫的天赋禀异，更少不得他对于“慢功夫”和“笨功夫”修炼，例如：积极乐观的心态、发展的眼光；戒除私心，知行合一；上下同欲同心的员工关系；坚韧不拔的品格；量化透明的管理模式；持续学习和精进；光明正大地追求利润和现金流；厉行节俭，持续改善；为客户创造价值的坚守，等等。

通过对这些“慢功夫”“笨功夫”的日积月累，稻盛和夫把平凡的事情做到了不平凡。那些个看起来“笨笨的”平淡无奇的努力，其实是“传奇”和“伟大”的最棒的注脚。

保持对“笨”的敬畏，即是入“快”的法门。