第十一章：变革，第401～450小时

导读

第 401 到 450 小时，变革议题会更明显。客户可能面对组织、关系、角色或人生阶段的改变。教练需要帮助客户同时看见外部系统和内在选择。

变革不是把客户推向勇敢，也不是替客户设计路径。教练要支持客户理解现实、资源、代价和承诺，让行动从清醒中生长出来。

本阶段练习

• 帮客户区分事实、解释、担心和期待。
• 探索变革中的支持系统、阻力和可试探的小行动。
• 复盘自己有没有站到客户系统之外做轻率判断。

复盘问题

• 客户真正面对的变革是什么？
• 哪些阻力需要被尊重，而不是被消灭？
• 这个阶段最小但真实的下一步是什么？

书稿正文

“有效的管理者在用人时，

会先考虑某人能做些什么，

而不是考虑职位的要求是什么。”

彼得·德鲁克

组织的成长，源于个体之间的连接，企业与外部组织的连接。当组织内部人际关系的割裂，人和人的信任感缺失，组织就会呈现出僵化的状态，组织发展就会停滞不前。教练对话，在促进组织活力、释放组织的创造力方面可以发挥巨大价值。通过本章的内容，你可以：

——了解面向组织对话与个人教练对话的区别。

——理解组织变革的挑战和动力。

——理解安全的心理环境在组织协作中的价值和重要性。

——在面对组织沟通过程中，例如会议管理、面试、指定战略中，灵活运用教练对话的技能。

——对于智慧和智商的探索。

本章内容会涉及的ICF能力标识，且读者可以重点关注的内容：

核心能力标识	本章涉及
ICF标识1：道德操守
ICF标识2：教练心智	V
ICF标识4：信任和安全感	V
ICF标识3：教练合约	V
ICF标识5：保持同在感	V
ICF标识6：积极聆听
ICF标识7：唤起觉察	V
ICF标识8：促进客户成长	V

11.1. 教练知识：与组织对话

11.1.1. 企业，教练的道场

企业教练，首先要回归于企业存在的意义。

企业，要通过产品或者服务满足目标客户的需要，为客户创造价值，这是企业存在的根本意义。企业在发展过程中，也要创造员工价值。我们很难想象一个企业做大做强，但是它的员工技能和水平还维持原样。

企业，应该是有教育使命的组织。企业在创造客户价值和商业价值的过程中，要能够促进员工的成长、发展和进步。企业的员工发展受到阻碍，企业本身也会遇到很大的危机。企业要赚钱，而且要持续赚钱，持续创造商业价值，才有可能让客户价值创造、员工成长更可持续。

这种客户价值、员工价值、商业价值三位一体，是企业存在的意义。这并非易事，福特曾经说过：“我只雇用了一双手，却为什么来了一个人？”

当今的企业运作，无论是人和事，都是被外在举着放大镜看着。在企业中应用教练，除了服务于企业中的个体之外，另一个层次就是助力企业组织创造价值。在创造客户、员工、商业三种价值的过程中，企业教练可以发挥很大的空间，例如：

——塑造组织内安全的心理环境的能力。

——寻找和确定企业战略目标：找准方向，让企业知道往哪儿使劲儿。

——应对企业转型变革：包括组织变革、商业模式调整和变化、新产品的创新过程中应对各种适应性的挑战。

——凝心聚力达成共识：通过对话的方式让大家心往一处想，劲往一处使。

——提升组织协作效率：提升协作效率，让组织运作更协调，让企业更像一盘棋。

——个体技能和行动力提升：提升员工能力和行动力，让整个团队更上一层楼！

个人教练的服务对象是个人，而团队教练的服务对象是团队，关注整个团队的绩效提升和协作能力的改善。个人教练主要关注个人的自我发展，包括能力、行为和思维模式，帮助个人发现潜力、解决问题并实现目标。团队教练则通过促进人的连接，减少人与人之间的割裂，促进团队成员间的互动合作，改善团队与外部环境的关系。

个人教练通常使用一对一的辅导、评估和反馈等技术。团队教练则需要运用更多的团队建设、冲突解决、沟通协作等技术，以促进团队成员间的合作和整体绩效。个人教练的成果通常通过个人的绩效改善、能力提升和目标实现来评估。而团队教练的成果则通过团队的整体绩效、成员间的合作关系、团队氛围等因素来评估。

组织中教练 个人教练

教练的显性意图 关注整个团队的绩效提升，关注协作能力的改善 关注个人能力的提升和目标的达成

教练的隐含意图 1.促进组织自我学习和发展的能力 2.组织的觉察 3.组织成员间彼此学习、合作、冲突解决 促进客户自我看见，自我成长的能力

构建教练合约 1.在对话前，通过与委托人的沟通，来确立团队对话的目标成果 2.在开场时，现场来讨论确立团队教练目标，这种方法更灵活，也需要更多时间 3.统一收集大家的问题，通过投票的形式，一起来确定优先级和讨论的方向 通过对话来确立教练合约：目标成果、衡量、价值、关键要素

教练工作过程 1.可以团队共同商榷对话的形式，每个人参与的时长，反馈机制等； 2.既可以事先安排一个整体计划，也可以就时间安排，在现场来征询大家的意见 大体遵循GROW模型的对话过程。

教练聆听模式 1.教练聆听 2.教练邀请组织成员聆听 3.聆听他人的观点、情绪、感受、价值观 聆听客户的情绪、感受、渴望、价值观、身份、认知模式、需求等

教练反馈模式 1.教练邀请组织其他成员的反馈意见 2.通过板书进行总结和反馈 3.不打断、不评判 4.发言后大家鼓掌表示激励和感谢 5.及时总结学习成果，及时检核进展 1.不评判、不打断、总结反馈 2.对话合约和进度检核

教练提问模式 1.教练向组织成员提出问题 2.组织成员，向全体人员提出问题 3.通过板书记录关键问题 4.开放、一次一问、面向未来、积极乐观 开放、一次一问、面向未来、积极乐观地提问

11.1.2. 组织变革动力

组织变革、合资合作、数字化转型等，这些改变的成功与否，表面上受到目标、任务、角色、权威、流程、战略、绩效的驱使，其实更受个体潜意识的“共谋”和“掌持”。

在企业变革过程中，各种利益冲突交织，不确定性并发，会让人的行为变得更加复杂。焦虑、防御、恐惧、嫉妒、幻想、回避、渴望、无奈、愤怒等交错汇聚，互相糅杂，弥散在组织的各个角落。人们不得不离开舒适区，进入到不适区。很多人在改变中，会保持警觉而且防御。这些“内阻”压制了创新的初心，阻挡了变革的热情。

如果领导者能够觉察组织防御，通过沟通和共同学习，可以较大程度吸收组织焦虑，培养组织的韧性。谷歌在团队效能调研中发现，改变群体效率取决于五个方面因素：

——心理安全感：敢于冒险思考、沟通和行动。

——相互依赖：团队成员之间相互支持配合。

——结构清晰：角色、目标、计划。

——工作意义：工作任务对于个体的价值。

——工作影响力：工作成果带来的社会影响力。

一个大企业也好，一个小团队也罢，组织发展的过程，就是释放组织动力的过程，也是降低组织防御的过程。传统的组织发展（OD：Organizaiton Development）职能，是通过设计组织架构，符合公司治理和信息传递，支撑公司战略的执行，这是显性组织发展能力，称之为硬OD。通过激发人员动机，塑造沉淀文化价值观，这是软性组织发展能力，称之为软OD。领导者能够识别理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等底层心理防御，关注这些心理因素如何塑造和影响组织中成员和领导者的行为，有意识地建立安全的心理环境，是隐形组织发展能力，称之为隐OD。

组织动力，是指群体协作过程中底层心理动力，它弥散在组织的各个层面，形成了组织的潜在动力（也可以是阻力），它体现在群体为了组织目标激情高亢，或者是背地里牢骚满腹。组织动力学，结合精神分析概念、系统论原理方法，揭示了组织变革过程中，个体焦虑感是如何制造组织防御，成为无处不在却又鲜为人知的隐形力量。

领导者在变革中扮演着引导者的隐藏角色。他在缓解员工焦虑，促进行动力方面，承担了关键的责任。通过调查、对话、工作坊、团队座谈，领导者可以识别自身和组织的防御模式。

当领导者忙于表面的行动，而不是真正面对组织焦虑，团队会自然地进入到防御型工作状态。领导操控员工，员工与领导玩小猫捉老鼠的游戏，这种情况比比皆是。防御状态下，团队会将大量的判断、责任、风险返还给领导者，领导者成为公司里肩膀上“猴子”最多的人。看起来忙碌不堪，其实效率很低。

工作环境中，如果工作任务价值不确定，或者信息不透明，会引发员工的焦虑。对于领导者而言，工作成果的价值，并不只取决于工作任务目标，也取决于成员能否免受潜意识的焦虑的困扰。组织，并非冷冰冰的kpi和规章制度。组织和个体的关系，也绝非一纸合同的买卖关系。组织创造价值的过程，和个体过往经历发生着碰撞，和个体的信念体系相互融合，他们互相促进，互相成就。

在逆境中，如果领导者能够引导团队成员公开反思“混乱”“权威”“价值”“情绪”“关系”“信念”等中的运作情况，他就可提早觉察到危险信号，进而及时调整关键任务，避免团队陷入情绪压力的波涛中。组织，既是群体成就的舞台，也是个体修行的道场。企业发展变革之道，始于“懂人”，变于“成人”，终于“成事”。感知组织脉动，引导能量流动，从“硬OD”到“隐OD”的跨越，逐渐成为当代领导者持续关注的课题。

11.1.3. 打造一个“无畏的组织”

东京奥运会中国女排比赛，中国队在跟阿根廷的比赛失利之后，郎平接受记者采访时说：“今天这场球应该是她们备战巴黎奥运会的开始。虽有遗憾，但是这让年轻人更有梦想去追求下一个目标。”

尽管球队赛场表现不佳，但是中国女排之所以为人们所称颂，并非只是顺境时乘风破浪，更在于逆境中倔强地昂起头。郎平作为主教练，公开承认错误，坦然接纳失败。她的管理行为和表述，为球队营造了安全的心理环境，为后续的训练和进步做好准备，奠定了坚实的基础。郎平为中国女排这支“无畏的组织”，作出了最好的诠释。

体育竞技、医疗手术团队、航班机组、软件开发团队、售后支持、财务管理、战略制定等诸多工作，越是跨专业、跨领域，其工作质量和结果越依赖协作者是否主观愿意发挥真正的潜能。具有良好的、健康的、安全的心理环境，是组织发挥潜能的基础，也是创造价值的基础。

在经济转型、组织变革、个人成长过程中，VUCA（Volatile不稳定、Uncertain不确定、Complex复杂、Ambiguous模糊）是个常态。组织，是复杂的有机体。在交流沟通和协作过程中，人们在潜意识里评估自己的天花板和底线，推测自我的发挥空间及需要采取的行动。

人与人之间的协作依赖安全的心理环境。如果脱离这种环境，人和人之间产生割裂，失去信任连接，很难达成共识，这是生产力下降的主要原因。组织中安全的心理环境的匮乏，拉低协作效率，让KPI、OKR、SOP等管理手段形同虚设。一些“看似聪明实则错误”的管理行为，恰恰是安全的心理环境匮乏的信号：

——担心失败，不敢表达。

——不敢行动，惧怕承担责任。

——毫无生机的观点，缄默不语的氛围。

——老板说什么大家都点头，老板也听不到真实的声音。

——企业里用权力来分配情绪权，比如领导可以发脾气，下属只能“孝顺”。

——老板在的时候员工少讲话，员工报喜不报忧。

——不成熟的想法不要讲，“慎言慎行不吃亏，轻率莽撞必后悔”。

——通过KPI考核、涨薪晋级等制造压力和恐惧，来达成工作激励。

——层级较低的人与层级较高的人在沟通时会感到压力……

新一代的管理和领导者已经意识到，管理的范式正在发生显著的变化。创业过程中，人们需要表达不同的观点，寻找新的不同，释放新的潜能。

新一代的年轻从业者，既要求金钱自由，也渴望情绪自由。追求“情绪价值”是年轻一代从业者的标配，他们渴望自己的情绪能得到尊重，他们会尽力避免来自领导者、制度上的情绪伤害。企业领导者构建“积极情绪”，才能让组织成员够充分放心地从“失败”中获得学习和成长。年轻的一代，对于“管理操纵”极其厌恶和排斥。他们说：“少拿职业发展来激励我替你卖命，也别想用竞争机制或者恐惧来操纵我。我没钱的时候，我看在钱的份上，我可以暂且忍一下，但是你可以得到我的身，却得不到我的心。”

美国哈佛大学教授Amy Edmondson在《无畏的组织》一书中曾经提到过这样一个框架，从工作标准和心理安全两个维度，来分析组织动力的现状，能够创建高度安全的心理环境，更能够促进建立高的工作标准。心理安全并非降低绩效标准和宽松、舒适，而是坦率、开放、相互尊重。

当心理安全和绩效标准都很低时，工作场所就变成了“冷漠区”，身在其中，心和思想却在别处，人人选择自我保护而不是努力。仅有心理安全还不够，还必须给团队设定高工作标准，通过赋能和激励达到标准。

尤其是在融合多个专业领域知识的组织，心理安全是取得成果的必要条件。今天，人们在工作中创造价值，也在工作中获得成长。树立安全的心理环境，打造“无畏的组织”，可以显著提升互相协作的能力，释放潜能，迎接不断变化的挑战，这个需要领导者能够：

——重新界定失败：梳理什么是可以放心接受的失败，哪些是从失败中学习到的东西。消除对失败的偏见。

——领导者敢于公开承认错误，并能积极邀请下属给予反馈。

——谦卑地问询和聆听：避免指令性的指挥和潜在操纵的指导，为“激发”主观能动性提出强有力的问题。

——表达赞赏。人只要付出努力，就要表达赞赏。

——充沛、真实直接的情感表达。

11.2. 教练技术：从分歧到共识

11.2.1. 在组织中的对话

共识，也是个动词。达成共识的过程，是连接彼此认知，连接彼此情感，连接彼此愿景的过程。父母希望跟孩子达成共识：要按时完成作业不拖沓；领导要跟团队达成共识：业务战略和业绩指标。日常工作生活中，人们经常会觉得，有了共识，事情推进会顺利一些。可是偏偏，我们看世界的样子就是因人而异，因时而异。

在尼日利亚人看来，斑马是黑底白纹，但欧洲人眼中的斑马却是白底黑纹。在阿拉斯加爱斯基摩人的文化中，地狱是一片冰天雪地；然而南美炎热地区，人们想象中的地狱却是水深火热的样子。共识的过程，不免分歧和冲突。回避冲突，就意味着陷入了“偏见”的陷阱。人的生活经验决定了人们相信什么。这些信念和价值观，形成了观察世界的滤镜。在试图达成“共识”之前，首先要理解他眼中的世界。

组织变革的过程中，共识，首先是一个动词，其次才是个名词，这是个共同观察、共同觉察、共同感知、被新的共同的目标所吸引的过程。通过“集体意识”“涌现”和“融合”，进而形成共同的选择。一个交响乐团，能够奏出美妙的交响乐，什么是他们的共识？是每个人演奏的技巧？是指挥的节拍？是乐谱？还是一种约定，在奏响我的乐器的时候，我也会认真倾听你演奏的声音？

面对复杂的问题，我们需要多样化的经验、多元化观点和思考。这个过程中，必然会面对冲突，包括内在的冲突和外在的冲突。在一些关键的场合，例如组织变革、战略制定、绩效谈话，有些企业的领导者，将长官意志、单方向的传达、指令包装成“共识”，试图用单方面的立场来影响其他人，这样的“狭隘的共识”操作手法往往适得其反，不仅得不到别人的理解，还会遭到别人的厌恶。

共识，是对于参与者的行为方式、思维模式、语言体系的理解的过程。允许每一个人观点的自由表达、倾听、总结、反馈、确认，解决问题的空间也会浮现出来。错失了这样的环节，领导者有多大的努力，团队就会有多大的阻力；领导者有多强烈的意图，团队就会有多厚重的防御。此种情况，比比皆是。如果组织希望能够形成共识，在组织中教练的方式可以发挥很大的作用。

在组织中教练对话与个人教练对话的差异

组织中使用教练技术 个人教练

教练目标 团队教练围绕组织目标和委托人的目标展开，需要提前与委托人定义好团队教练的成果、能量、价值、关键要素 个人教练是围绕个人需求和渴望展开

对话成果 1.对话成果往往围绕业务聚焦、拉通共识、缓解组织冲突、组织破冰、共同学习、创意脑爆、制定战略、效率改善等等成果来体现 2.团队教练有更多维度的衡量对话成果的标准：委托人的目标、参与者的体验和收获、促进组织目标的达成 由对话合约来确定对话成果。

对话挑战 1.需要前置准备工作，了解企业背景和委托人的关键需求 2.人员规模会影响团队教练的效果 3.需要有较强的控场能力 4.对于分组讨论的支持管理能力 5.可能需要准备的辅助工具：白板、觉察卡片、教具、PPT等 场域的设计与安排：座位、背景音乐、装饰物等 对于教练技能要求比较单一，主要挑战来源于对话现场的教练技术和教练状态

教练时长 前置准备对话：1小时～几天 团队教练对话：2小时～2天 30分钟至90分钟

教练形式 有主题对话 无主题对话 团队活动+对话等多种形式 一对一的对话

教练价值 1.形成清晰的组织目标、集体共识 2.团队行动力提升 3.拓展组织包容度，降低组织防御 4.促进组织共同学习的能力的提升 5.促进变革和创新 1.促进个人成长 2.促进自我发现和行为改变 3.提升个人能量

11.2.2. 一次教练式的团队对话：从分歧到共识

曾经有一次团队教练对话，应该讲是一次团队面试。一个企业准备招募一个产品开发的团队加入公司。之前的沟通过程中，这个团队提出了非常高的薪资要求，该企业无法承受这么高的薪资水平。企业委托人希望通过对话找到薪酬的契合点，同时能建立一个新的框架，来重新审视他们能共同创造的价值。

委托人希望通过这样一个契机，促进他们对企业的理解，也增强委托人对他们的了解，同时也增强他们对未来共事的信心。我代表委托人，与这个团队的五个人进行了沟通，这是一次教练式的对话，下面是一些沟通的重点。

【教练】欢迎大家来到办公室，有这样宝贵的机会与大家认识。诸位今天关心的问题有哪些？在开始之前，我想争取一下大家的意见，是诸位提一个问题，我回答一个问题？还是我们统一把这些问题都梳理好，以后我一并来回答。

【团队】大家讨论了一番，决定说把问题梳理出来，然后由我来统一逐条回答。大家花了10分钟时间，讨论了他们特别关注的8个问题：

——公司核心产品、市场、用户价值？

——团队发展方向、规划、安排？

——如何发挥员工的主人翁的精神？

——公司发展的规划是什么？项目进展怎样？

——我对该团队有哪些期望？

——我在新公司的定位和职责是什么？

——我可以给团队带来哪些成长价值？

——员工收入、五险一金、办公地点的情况怎样？

【教练】前7个问题，我做了逐一回答。他们表示非常看好公司的前景和这份工作，以及这份工作机遇，能够给他们个人带来的价值和意义。更重要的是他们也发现他们以往的经验，对于这份事业有特别大的帮助，也能帮助这家企业更好地发展。最后，我们聚焦到关于他们的工资薪酬福利的事情。我很坦诚跟他们讲，我没有特别清晰的计划。我问了他们第二个问题：你们对薪酬的期待是什么？

【团队】他们每个人都说了一下自己对基本工资的预期。

【教练】我也直言不讳地告诉他们，他们的预期超出委托人能承受的范围。

【团队】然后他们又问，公司的预算大概是什么样的，公司能接受的底线是什么？

【教练】我告诉他们，我说我不愿意用这样的方式来沟通员工的薪酬福利，因为一旦我说出了我的底线，我担心我们之间的关系就变成讨价还价的关系了。在我们达成共识之前可能还有一些话题，我们可以讨论。我又问出了第三个问题：什么对他们来讲是重要的？

【团队】他们中有人特别看重五险一金的完整性。有人关注发展中的上升空间。有的人关注能够学到管理技能。有的人有十多年的工作经验，希望能够得到市场的认可。

【教练】他们的诉求，我表示非常理解。同时我也告诉他们，在他们个人成长上所需要的支持，有很多方面我都可以支持到的，甚至会超出他们的预期。另外做一个公司的决策者，委托人在将企业的经营风险控制在最小范围的同时，他会给予他们创新和创造的空间。这一点，他们也表示认同。我问出了第四个问题：他们最担心的是什么？

【团队】他们仔细想了想，因为他们小团队现在处于创业阶段。未来的发展还是有蛮多风险，如果有机会跟靠谱的团队、靠谱的赛道团队一起合作，相比之下其实担心更少。

【教练】对话到这个节点，我感觉这个团队的价值观跟委托人契合度很高，他们是委托人希望未来可以同舟共济的人。我也感觉到我们之间的分歧正在缩小。这时候我问了第五个问题：关于薪酬，委托人确实面临很大的压力，团队有什么思路和解决方案吗？

【团队】当我把这个问题抛出来的时候，他们也觉得有点惊讶。他们没有想到，我愿意让他们发挥主人翁的精神，一起来共创应对挑战的方案。他们讨论出两三个方案。他们主动调整了薪资结构，他们希望增加一些其他非现金部分的福利，例如休假，培训，等等。他们希望灵活掌控工作时间和地点，把自己工作状态投入到工作当中，而不是浪费在交通上。

我觉得团队的这个方案，跟委托人有很大的共识空间。后来，我就这次沟通做了总结复盘，从我相信，到他们相信；从委托人的压力，到大家的解决方案，我们处理好了五件事情：

——理解他们的期待和困惑。

——让他们深入理解了这个工作对于这个行业的影响力。

——让他们看见了他们的能力和经验，对于各个企业的价值和意义。

——让他们感受到了这个事业机会，给他们带来的价值。

——通过开诚布公的对话，让他们理解了这个企业的管理模式，是开放的、聆听的、包容的。

我们没有在收入高低上讨价还价，而是为未来共事，找到最大的价值创造空间，找到最大的优势契合点。我希望他们在一起工作，像老虎插上翅膀一样，能有更广阔的空间，能够创造更大的成功。

在选择工作的过程中，应聘者对于就职风险缺乏分析，就倾向于设定高薪酬预期来对冲内心的恐惧感。我们的对话，重点是讨论对这份工作和价值的理解。当这些担忧被看见，被共识掉后，就会为达成薪酬福利共识奠定基础。在这个过程中，还有一些隐含的因素发挥了影响力。我们共同创建了安全的心理环境，让团队有非常强的参与感和成就感。委托人所珍视的“从平庸到超越，成人，成事”的价值观，也是这个团队所能够看重的东西，这个共识，也是未来事业成功的基础。

11.2.3. 利用空椅子技术解决团队分歧

空椅子，是团队教练中经常使用的一种工具。它有助于促进团队成员的对话和沟通。通过设置空椅子代表不同的利益方或观点，团队成员可以更好地理解对方的立场和需求，从而促进相互之间的沟通和协调。这种技术有助于打破沟通障碍，增进相互理解，建立良好的沟通氛围。

通过空椅子的游戏，更有助于激发团队成员的同理心和合作精神。通过模拟其他人的存在和观点，团队成员可以学习换位思考，理解并尊重他人的立场和利益。这有助于建立合作，促进协同决策。此外，空椅子还可以帮助团队成员更好地理解冲突。通过设置空椅子代表不同的冲突力量，团队成员可以更全面地考虑问题，并寻求整合和平衡的解决方案。这种技术有助于避免偏见和片面性，提高决策的质量和团队的满意度。

以下是一个空椅子技术在团队内部冲突解决中的案例：

某公司的数字化平台开发团队，由五名成员组成，他们正在开发一个新的软件项目。在项目的开发过程中，团队成员之间出现了一些争议。其中，两名成员对项目的产品方向各持己见，导致团队的合作效率受到影响。

为了解决这个问题，团队领导决定采用空椅子技术来促进对话和解决冲突。他们安排了一次团队会议，并在会议中放置了两把空椅子，分别代表两个不同意见的成员。

在会议开始时，每个团队成员依次坐在代表不同意见的空椅子上，表达自己对该技术方向的看法。通过角色扮演和对话，他们开始理解对方的立场和考虑，并发现双方的观点都有其合理之处。

接下来，团队成员开始共同探讨如何整合两种不同意见，寻找更好的技术方案。他们通过讨论、思考和妥协，最终达成了一个共识，并确定了一个既考虑到双方意见又符合项目需求的技术方向。

“当我看到彼此不同的立场，不同的视角，我们现在来重新思考一下，此刻，什么是重要的？”

“如果我们有机会重新定义目标，它可以是什么？”

“为了促进这个目标的达成，我们需要建立怎样的协作关系？”

在这个过程中，空椅子技术帮助团队成员换位思考，理解对方的立场，促进对话和冲突解决。团队成员也意识到了不同意见的存在是正常的，通过沟通和合作可以达成共识并推动项目的顺利进行。

这个案例展示了空椅子在解决团队内部冲突中发挥的作用，促进了团队成员之间的合作和理解，为项目的进行创造了良好的氛围和条件。

亚马逊在其高管会议室中，有一把椅子是永远不能坐的，这个椅子代表用户。这个设计是为了提醒参会者，要把用户放在中心位置。亚马逊的这种做法，旨在避免在会议中偏离中心，确保所有艰难的决策，从用户的需要出发，总会找到解决方案。每当不同部门在会议中争执不休的时候，都会有人提醒从客户的角度来看问题，重新来思考问题的价值和解决方案。

亚马逊通过“椅子”的象征，来强调用户在公司的核心地位。这个永远空着的椅子，是一个无声的提醒，让每个在会议室的人都能意识到，用户才是最重要的。在商业决策中，管理者很容易陷入短视和以自我为中心的思维，而忽视了用户的真正需求。通过这种空椅子的提醒，公司能够时刻保持清醒，把用户的利益放在首位。

企业文化是一个公司的基石，它决定了公司如何运作和对待员工、客户和合作伙伴。通过这种具体的象征，亚马逊向员工传达了一个明确的信息：用户价值，是衡量我们工作的标准，也是我们决策的原则。当员工看到这个空椅子时，他们会意识到，每个人都是为了满足用户的需求而工作，

11.2.4. 通过提问进行共同思考

在组织讨论中，提问发挥了重要作用。它可以组织成员之间的交流，还可以推动组织创新和成长。通过提问，组织成员可以针对某个问题进行深入探讨，获取更全面的信息。集体讨论不仅可以提高成员自身的认知水平，还有助于组织内部的知识沉淀。

当面对挑战时，提问促进成员从不同角度地思考，并发现新的解决方案。利用提问，成员之间平等表达观点，促进了彼此的包容度，增强了信任感，提升了组织的凝聚力。组织成员在问与答的过程中，不断反思自己的判断，回顾自己的行为，并从中总结经验和教训。这种学习机制有助于组织在不断变化的环境中保持适应。

在组织讨论会议的过程中，可以利用共同思考框架，来达成团队共识。

首先，在客观性层次进行提问。在这一层次，我们超越个人主观判断，尽可能理解客观事实。

“当前发生了什么？”

“目前，我们业务运作的基本流程是怎样的？”

“新产品投放到市场上后，客户们的反响如何？”

“竞争对手如何评价我们的产品？”

“市场上还有哪些同行推出同类产品，他们的定价策略是怎样的？”

然后，在反映性层次进行提问。在这个层次，我们去理解每个人对发生事件的观点和反映。

“今天参会的同事，大家分别谈一下对这个事情的感受和看法吧”

“针对这个组织结构变革，你的感受是怎样的？”

“你觉得，寻找一份新工作，最重要的是什么？”

第三个层次，在诠释性层次提问。让参会者对于事件的价值、意义、影响产生进一步洞察。

“为什么这件事情对我们而言如此重要？”

“在你看来，拥有价值观的企业和没有价值观的企业会有什么不同？”

“这次业务部门合并，会对我们的工作流程产生怎样的影响？”

第四个层次，在决定性层次进行提问。跟进之前讨论的基础，对于后续的选择、行动、资源、挑战、人员安排进行进一步讨论。

“根据这个评估，我们近期的工作目标是什么？”

“根据这样的梳理，我们有怎样的选择？”

“我们下一步采取的行动是什么？”

“采取了这样的行动，我们会遇到哪些困难？”

“我们需要做怎样的分工？”

第五个层次，在组织觉察层次进一步提问。通过讨论进行分享彼此的收获，促进组织觉察，提升讨论的价值，进一步凝聚共识。

“大家分享一下，通过今天的讨论有什么收获？”

“你如何评价今天的会议？”

“我们可以做哪些改进？”

“你看到了他人身上哪些优势？”

“如果有什么能让我们的组织协作可以更好一些，它可以是什么？”

“下次讨论，做怎样的调整，可以让你学到更多的东西？”

这个结构化的思考策略可以让小组讨论效率显著提升。其中的问题，层层递进，从事实到感受，从价值到决定。并且大家还可以觉察讨论过程，不只在寻找答案，还可以从彼此身上学到新的东西。

11.2.5. 最大化会议的效率

这里附上几个技巧，可以大大提升会议的效率。为了将大家从昏昏欲睡的会议和无可奈何的讨论中解脱出来，你可以从以下五个方面来思考会议的组织：把听众当作主角；把握听者的认知顺序；把演讲内容可视化；清楚表达“协作关系”；控制会议的节奏。

【真把听众当作主角】说者和听者，谁是会议的主角？在聚光灯下万众瞩目，说者长时间的滔滔不绝东南西北鸡零狗碎，却不能揭示正题或者展开真正的重点，很快就会遭到听众的抛弃。会议上，听众才是真正的主角。花心思搞清楚听众想听到啥，以及不想听到啥，绝对是关键会议之关键。

【把握听者的认知顺序】想要抓住听众的心，一方面要理解听众的情绪感受，另外一方面要理解听众的认知顺序，方可打开沟通的大门。

A.听众渴望先了解结论或者是什么（What）。听者希望最先知道观点/结论/解决方案/要解决问题的关键。

B.然后，听众希望解释这个结论背后的原因或者为什么（Why）。

C.最后，听众希望揭开如何实现目标的解决方案（How）。

按照这个顺序去跟听众沟通，效率会大幅提高。因为很多情况，当搞清楚了What和Why时候，甚至不需要解释How，直接安排后续行动计划就可以散会了，会议时间可以大大缩短。

【把演讲内容可视化】乔布斯的演讲的PPT永远都是那么简单养眼。每页发布会的ppt，都是大幅图片，配上几个关键的文字。因为他很清楚，人对图形的理解，远远比文字要快，记忆上也会更加深刻。这是个很朴素的道理。

用一页纸把一件事说清楚，远比说很多内容重要得多。太多重点就是没有重点。在PPT上放过多的信息量，对听众绝对是一种煎熬，也会把自己熬个半死。过多的内容会阻碍演讲者跟听众建立起有效互动。他很快就会沦为PPT的阅读器，而非布道者。多用图，少用文字。越重要的会议越要如此。

【清楚表达“协作关系”】在商业会议和表述中，最难表达的内容就是“关系”。我做过统计，超过三个实体（企业/组织/部门）的协作关系，就很难用语言表述清楚，甚至用文字进行解释都很费劲，理解起来都比较耗时。

借助一张“实体关系图”，几分钟之内就可以把所有参会者的注意力聚焦到同一个焦点之上。不仅如此，各个协作部门在大图上迅速定位自己的角色，进而为寻找解决方案打下坚实基础。

【控盘会议的节奏】一个会议能否顺利进行，演讲者一定要控盘会议的节奏。为了让会议呈现更大的价值，与会者要明确会议目标，会议的组织者需要对会议成果的衡量标准做好准备。

其次，会议主持人要控制发言时间。很多时候会议冗长，最主要的原因是讲话的人不知道员工想要听什么，也不清楚员工是不是听得进去，只是通过单方面输出，来缓解内在的焦虑感。会议组织者可以用时长来控制发言的主题，让主题更加聚焦。

11.3. 教练觉察：智商与智慧

人既有智商，也有智慧。只不过有时我们过于依赖自己的智商，而忽视自己身上的智慧。我曾经请教过很多人：“在你看来，智商和智慧有什么区别？”包括企业家、耄耋老人、青少年等，他们的回答非常有趣，也呈现了各自都有的智慧：

——聪明人知道自己要什么，智慧的人知道自己不要什么。

——智慧，就是不再依赖智商。

——智商是迫不及待地解决问题，智慧是找到那个真正的问题。

——智商，是做加法；智慧，是做减法。

——不是人人都有高智商，然而人人都有大智慧。

——急生智，静生慧。

——智商，让人悲观；智慧，是苦难时不可救药的乐观。

——智商，是盘算世界；智慧，是看见自己。

——把自己当回事，是智商；不那么当回事，需要智慧。

——人间正道是放松。

——不要憋尿，不要自责。

——事业成功需要智商，人生幸福需要智慧。

——智慧，就是智商以外的其他的东西。

——智商是分数，智慧不能用数字表达，甚至不能用语言文字表达，它是每个人无穷的潜力，无边无际，犹如宇宙一样。

——智慧，能够看到超越自己头脑的能力。

——智慧，是一种好奇心。

人的智商（头脑，逻辑分析推理）是一柄锋利的刀具，很多情况下可以剖析事情的真相，可以推理出问题的答案。然而，智商之所以会发挥作用，不过是在用旧的经验、旧的方式、处理旧的问题。很多时候，我们绞尽脑汁动用自己的智商，不过就是捍卫自己的身份，或者证明自己是正确的。

有一次，一个朋友跟我讲，他终于明白为人处事低调很重要。我问他有什么新的发现，他说：“在跟别人交流的时候，如果对方是个认知比你高的人，如果你很高调，你会把自己的短板暴露出来。而且心怀傲慢的时候，你也很难从他身上学到东西。如果对方是个知识经验比你薄弱的人，你努力跟他证明你是对的是徒劳的，你的道理在他看来可能毫无价值。他有他的课题，如果你过于高调，很有可能把他的猴子扛在了自己的身上。”

在大人辅导孩子学习过程中，经常会看到孩子学不会，大人无法抑制自己的情绪，冲孩子大喊大叫。成人拥有再高的智商，在教育下一代的事情上，好像也是一件难事。教练在对话当中，相信对方拥有解决自己的问题的智慧，这种相信是极其重要的，这种相信也是一种智慧。带着这样的相信，你可做一些觉察：

——在你看来，什么是智慧？

——你如何相信他人的智慧？

——你看到了什么，会感觉看到了智慧？

——当你看到了他人的智慧，你会告诉他什么？

——你觉得什么会阻碍智慧的发生？

——你的智慧在哪里？

——如何能够发现自己的智慧？

——当你的智慧绽放的时候，你的生命状态是怎样？

11.4. 精进话题

追求自我成长是人的天性。未来的企业，也需要将“人的成长”作为企业的关键目标。通过创造“个体发展”的软环境，构筑企业经营管理的硬实力。这不仅是员工的幸福之选，也是企业的价值之源。这个时代，个人跟企业的关系，已经涌现出很多变化。人们希望通过工作，获取三方面的收益：

当下价值Current Value：通过个人的知识、经验和努力，获取当下体面的薪水、保险福利等。

未来价值Future Value：通过长时期的工作，分享企业发展积累的价值，如股票、期权。

心理价值Psychological Value：通过工作，实现心智的成长，心理上的满足感、意义感、幸福感的进一步提升。

在企业发展到特定的阶段，比如新业务启动、高管融入、并购整合、业务多元化、组织变革、流程再造、数字化等时刻，组织面临的调试型挑战（Adaptive Challenge），远远大于技术性挑战（Technical Challenge）。

数字化时代瞬息万变，组织不再是一个“劳动”换取报酬的场所。它更是一个让才华充分绽放的场域，是一个充满归属感的港湾，是一个探索未知的实验室，是一个锤炼勇气的演兵场。优秀企业对于人的锤炼和提升是巨大的。那些看起来极大的商业成功的背后，都蕴藏着一种深厚的文化能量和人文关怀。

“很傻很天真，又猛又持久。”

“男人的心胸是被冤枉撑大的。”

“今天最好的表现是明天最低的要求”。

“静水潜流，沉静领导。”

“灰色低调、踏实做事，不张扬，不激动。”

“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。”

“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

……

这些企业“土话”和“方言”，显化了企业与员工共同发展的底层信念，验证着个人成长和商业互融一体的假设。组织的滋养推动员工突破成长中的天花板，点燃员工的内在动机，唤醒员工的勇气，激发员工解决问题的智慧。

“先成人，再成事”是这个时代企业领导者一道绕不过去的坎。古人云：“知止定静安虑得。”每当遇到困境的时候，企业的领导者总要深潜到企业价值的底层逻辑，深潜到人的内心深处，找到与员工共同成长的初心，企业方能储备充分的动能，共同应对适应性的挑战。

网飞（Netflix）是锐意发展型组织的代表（Deliberately Development Organization），它的No Rules Rules（没有规则的规则），一方面能提升人才的密度，同时也能不断地促进组织的透明度和坦诚度，让自由和责任取代制度和控制。

这种类型的创始人，会主动把关注力从外在的增长和效率，转移到对人的内在世界的发展。他们经常问自己一个问题：“我们最基础的底层设计，是否支持组织成员的成长？”并透过企业文化的引导和建设，实施“成人发展”的各种措施。

这样组织中，领导者会觉察权责带来的局限性，特别警惕特权带来的茧房效应。他们在组织中刻意建立“打穿”的文化环境，例如主动进行业务变革、轮岗、教练式对话，鼓励人们发现并拓宽成长的边界。在这样类型的企业中，发现“弱点”被认为是发现了财富，错误和失败被认为是发展的机遇。员工在这样的环境中工作，他们知道错误和失败不代表自我价值的折损。当员工被允许去突破能力极限，企业组织也会因此获得巨大的回报。

正是因为找来的是人，所以企业无论怎样都是促进个人的成长的阶梯，而工作也必将成为滋养人的成长的源泉。从挣扎的痛苦，到拥抱变化和新知，从循规蹈矩，默默遵从，到主动学习，自我推动，人们会为收入的增长而喜悦，人们也将为认知的丰盛而欢欣。

工作二字，除了是一种谋生手段，它还将引领人们心智成长，它赋予人们前所未有的意义感，这是企业的可取之道，也是面向未来的进取之道。

11.4.1. 他们为啥不加班？

社会经济结构的演变，会带来企业经营模式的变革。很多企业经营波动，老板们心生焦虑无处释放，就开始盯员工的工作细节。例如有的老板在后台看员工上下班打卡，是否迟到早退。有的领导特别关注员工加班，“为什么员工不喜欢加班，到点儿就走？”员工是否加班，特别体现一个组织的内在动力。

作为领导，你愿意出钱买他的时间，对员工来讲，多有一些收入不是坏事，何况很多加班，并不需要真正干活，只是看起来很忙就好了。有的时候，领导要求员工加班，员工心里很清楚，老板要求的工作并没什么价值，但是员工心甘情愿趴在那儿做，只是因为他在忙活自己的事情，或者为他未来的发展做些准备。

最两败俱伤的加班，体现在老板既不肯出加班费，也不能给员工安排明确的工作。领导对于员工的不同声音心生恐惧，或者要求员工加班缓解他的焦虑感。员工因为害怕被老板斥责，看老板下班不走，自己也不敢走，坐在工位上装模作样，只为哄老板开心。

如果你对员工好，你理解他，你认同他，他愿意为你奉献，他认为值得。这是上下级之间有情有义，这叫做士为知己者死。一个员工真正地能投入去加班，是因为他认为他在做正确的事情，在做有意义的事情，如果他能尽早完成，他会有很多成就感。当员工的成就感超越了领导的认同，并将工作与自我发展紧密结合，这种内生的力量会超出人们的预料。

现在很多企业的数字化变革和研发工作，都是流于形式。员工在领导眼皮底下加班的，作秀的成分多。很多高质量的工作，需要有独立的思考空间，足够松弛的环境，反复尝试，最终一气呵成。如果做的事情有意义，钱给到位，相信员工会真正用心地工作，半夜三更起夜上厕所都会思考产品设计的问题。

11.4.2. 领导：促进学习和适应

当今的管理学的语境下，“人力”作为资源的价值，过于被强化了，而作为“人”的价值，却少于探究。领导者沉浸于流程、KPI、绩效评估之中。不知不觉中，“人的价值”被各种管理函数所框定，如学历、工龄、特长、经历等。

当一个企业领导者把注意力放在事情上，而将人当成工具和手段的时候，这个企业的天花板特别明显。企业的改变，在“可见”的部分工作越多，如战略、组织结构、管理流程，非可见的部分压力就越大，如“学习”“群体意识”“防御”“理解”“情绪”“信任”“成长”等。

企业变革过程中，办公室里弥漫着迷茫、紧张、渴望、胆怯、失望、好奇、未知的气氛，无论是领导者，还是追随者，都不得不调整行为方式，去拥抱可能的变化。当今社会，人们崇尚成就胜过建立良好关系。人们在沟通中乐于逞口舌之快，让自己的观点占据别人的脑壳。通过教导他人，不仅会被他人“尊敬”，也因能够帮助别人“解决问题”而感觉开心。“如果不能赢，就是一个失败者。”这些观念会像病毒一样传染。

企业领导者经常会从“组织效率”的角度来定义管理的责任，这种认知模式体现在一些颇为狭隘的表述中：

——通过控制，才能达成“领导”的效果；

——正式授予权威，才能获得“领导”的机遇；

——“领导”是一种角色和责任；

——命令，等同于效率；

——参考历史经验，就可以为挑战做好准备；

——通过满足追随者的意愿，就可以获得“领导”的权威；

——“领导力”是一种技术能力，通过复制经验和知识可以掌握；

——领导力是一种个人魅力或者性格特质等。

在现实世界中，人们面临的挑战远非“效率”这一命题。气候变化、种族歧视、战争冲突、安全的管理环境、数字化变革、个人发展、重疾、并购重组、婚姻关系，等等，这些挑战呈现的状态和影响极其复杂，绝非依赖技巧和经验就可以应对。

从重疾到种族权力争取、从企业战略到战争抉择、从业绩下滑到环境保护、从品牌驱动到流量经济，等等，人们经历的真正“挑战”并不是我们能够看到的问题，也包含诸多我们看不到的改变。

“领导就是在价值观、信仰或者行为方面，推动人们道德提升的变化。这种改变，促使人们为解决价值观冲突或者缩小价值观与现实之间的差距而进行学习和适应。”罗纳德海菲兹在《并不容易的领导艺术》中如此阐释领导的含义。

美国前总统林登约翰逊，推动国会通过了历史性《1964年公民权利法案》。该法案在法律层面确定了在大多数公共场合，包括黑人等少数族裔不能再被歧视。当时美国的政治环境极其复杂，民权运动的呼声日益高涨。约翰逊通过多方面的沟通和判断，借助多方面的资源和力量，不断催化解决美国民权问题的政治基础，让该问题的成熟度显著而明确地暴露在诸多政治力量的面前。

约翰逊通过与变革、冲突、保守等多方力量的周旋，将人们的焦虑控制在可以承受的范围之内，让人们以能够承受的节奏去增加责任感。约翰逊在危机中控制自己，通过种种暗示来调试社会的焦虑。与此同时，他始终处于岸上，在巨大的政治变革声浪中，没有变成问题本身。约翰逊在推动民权法案上的“领导”过程中，冷静地容忍冲突，识别适应性的挑战，包容和谈判不同观点，增强凝聚力，承担责任，变革规范，控制人们的压力，勇敢面对问题。

在美国的公民权利运动中，约翰逊的“领导”艺术也体现在他赋予“危机”以价值。他并没有直接设定清晰的愿景（vision），而是充分保护民意领导者的声音，如马丁·路德金。他通过马丁，将人们的注意力集中到真正的问题上，让民众勇敢地面对社会问题，并推动社会变革。1965年8月6日，约翰逊签署了《选举权利法》，6个月后有9000名黑人在塞尔马登记参加选举。他给这个国家带来的改变远远超过了人民的权利意识。

领导力的挑战，不只出现在政治领域或者企业中。家庭也是一种组织，在青春期孩子的成长过程中，家庭成员也会面临类似的挑战。在父母眼中，孩子成长的不确定性非常多；而在孩子眼中，父母的行为方式是相对固定的。父母僵化的认知模式，是很多亲子关系危机的起源。

父母渴望与子女的关系维系在一个相对固定的、可以受控的范围之内。而子女则是渴望与父母之间的边界感越来越明确。成长，本身就意味着“跨出边界”及“探索新的自我可能性”。

亲子关系中可以采取的措施、反馈和验证过程是缓慢的。亲子关系的变化，其实需要家庭全员价值观的调整，这会带来难以预测的压力和焦虑。

在孩子青春期的过程中，父母对于子女的“管控”会遇到反抗。任何别人家的成功经验、父母自己的成长经历、书本上的案例，都无法成为自家的工具。若想改变这种亲子关系，父母除了保护子女的安全，提供基础生活条件以外，父母还需要承担自我学习、控制冲突和焦虑等诸多的责任。

组织中，如果只把问题归咎于领导者或者执行者，其他人就可以回避问题和挑战，欣然地接受现状的恶化。这种选择，会伤害那些真正领导改变的人的积极性，也损害了追随者的切身利益。领导者介入变革，有时会面临诸多威胁，如贬损、打击、压力、制裁、道德污蔑、陷害等。

面对变革的不确定性，罗纳德·海菲兹为有志于变革的领导者提出了一些策略：

——登高望远，看清局面，识别真正的“问题”。

——把自己和角色区分开来，敏锐觉察角色能力、责任和风险。

——使冲突外部化，把“猴子”交给真正的所有者。

——保持觉察，而不要让自己成为“问题的一部分”。

——发现合作者、伙伴、同盟、知音、协作者。

——倾听，保持好奇心，获取更为敏锐的觉察和洞见。

——寻找庇护所，打造自己勇气和力量的来源。

——保持目标感，持续不断地寻找目标。

适应性挑战无处不在，在战争中、企业变革里、家庭和社区，甚至在人和人的关系建立和改善方面，“适应型的领导”意识都会发挥非同寻常的作用。

11.4.3. 危机中的领导力

领导变革始终都是脚踩火线，与危险相伴左右，无论是将陷入泥潭的企业起死回生的企业家，或是能够力挽狂澜拯救生命的医生，或是领导变革的政治家。

明朝正德十四年，宁王朱宸濠叛乱，王阳明率军在鄱阳湖决战三天，生擒活捉宁王。然而，王阳明的平叛大功却没有得到武宗的认同。武宗身边的一些佞幸之臣，希望王守仁将朱宸濠释放，然后再让已经南巡的武宗亲自“擒获”朱宸濠，以满足武宗的虚荣心。武宗生性荒唐，竟然真的因为无法亲自抓住宁王而愤怒，责令王阳明放了宁王。

后来，王明阳将朱宸濠交给了太监张永，然后称病躲入了寺庙之中，以避免卷入更多的政治事端中。张永得了好处，便为王阳明斡旋，王阳明因此躲过一劫。终武宗一朝，王守仁平叛之功没有得到朝廷的封赏。直到世宗即位以后，王守仁才加官晋爵。

推动变革，不是一件安全和舒适的事情。领导者能够在危机四伏中寻找一线生机，在重压之下，忍辱负重，达成目标。有时，他需要在他人喧功讨赏的时候，学会默默地离开。组织变革，犹如钢丝绳上跳舞。在外人看起来格外耀眼，其实危机四伏、困难重重，作为变革领导者，始终要面对这些问题：

——如何感知周遭的危机？

——如何看见危及你和你的立场的陷阱？

——如何避免反对派的诱惑或阻挠？

——如何避免狂妄自大？

——如何避免自己把自己扳倒？

——如何把事情做成？

在业务变革中，意料之外的插曲会层出不穷。领导者所遇到的阻力和难度，往往都是超过当初预料的。你可能会被边缘化、被转移关注点、被攻击或者被诱惑。各种不理解、嘲讽、阻挠，甚至是危及生命。在很多组织变革中，领导者真正在改变的不是他人的能力，而是在撼动他人的利益，或者价值观。这会将自己的安危暴露在冲突之中

变革，往往都不是单一变化，而是一连串的变化。很多变化好似钱塘江潮一样，扑翻在岸边的观潮者。有时，无论他人对于新的想法表现出多大的热情，当浪潮来时，他们都需要更多的时间和空间来适应着这深刻的变化。

在楼宇广告领域，框架传媒的前董事长谭智就是一位能够在火线上舞蹈的舞蹈家。他从框架的顾问，做成了股东，2004年底，他用1500万入股框架，占股32%，进而出任了董事长。短短8个月的时间，在一个竞争异常激烈的红海行业，对8家竞争对手进行并购整合，从而形成与顶尖企业分众传媒比肩的行业黑马。

同年10月，框架传媒以15亿人民币，通过换股出售给分众传媒。谭智在整合框架传媒过程中，始终伴随着股东、投资人、员工的各种疑虑。但是他本人的坚定的意志，始终坚信行业整合的策略可以给框架、竞争对手、客户、员工带来正向的增值。

谭智他打造了一支销售铁军，从2004年底3000万的销售额，2006年交出了3.6亿的传奇答卷。他建立起严明的管理制度，把内控交给了数字化系统，等等。谭智是把所有管理手段都用到极致的人。他可以比“专业人士”更“江湖”，比“江湖人士”更“专业”。就连分众传媒的江南春也说：“分众传媒的智慧，一半来自我，一半来自老谭。”谭智在变革中用足了智慧，也赚足了回报。当老谭最后一次出售手中所持有的股权时，当时投资的几千万人民币，最终获得了五亿美金的回报。

在变革的聚光灯下跳舞的时候，领导者需要从现场抽离出来，站在阳台上纵观全局。并抽出时间，在僻静处觉察自己，恢复能量。一边巩固自己的部落，一边创造支持性环境，设定工作节奏，调和冲突，让团队看到未来。

领导者在安排工作的过程中，少跟下属抢工作，让该担事情的人，去担责，让“猴子”趴在团队的肩膀上。对于不称职者，可以教，可以帮，可以换。让他们把他们自己该做的事情做好，而不是帮他们把事情做了。

“既然如此危险和痛苦，那么为什么仍要领导变革？”因为能够推动组织变革和进步，可以带给更多的人价值，能够创造自我成长的机遇。在面对挫折、背叛、煎熬和无望时，依然保持开放的心，依然义无反顾地坚持，这些超越日常利益的行动，本身就具有非同寻常的意义了。