对话，让企业变革得以发生
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企业变革的三个层次
第一个层次是战略变革。
战略变革，就是企业的商业模式发生根本性的变化。例如，原来开足疗馆的企业，现在要做美甲服务了。这个企业面向的客户群体发生变化，客户价值完全不同。企业的产品定义，服务交付，销售模式都发生很大变化。
再比如，IBM早期从卖PC机，最后转型到企业服务IT服务。外部市场环境也发生了很多变化，这导致企业经营方向要发生根本性的变化，这就是战略变革。
第二个层次是战术变革。
企业的商业模式没有显著改变，但是经营规模出现扩张和缩减。例如开足疗馆，要从一家店变成五家店，这是战术层面的变化。
这个过程中需要招募新的员工，或者减员增效，降低成本，提升效率，这些都属于战术变化。
第三个层次是支持型变革。
支持型变革，是指为支撑企业战略变化和战术变化，要进行的组织结构变化、业务流程优化、数字化能力的提升、员工技能提升等等变革。
很多创业企业使用新技术，构建新产品，尝试不同的商业模式，到市场验证客户价值和商业价值。在这个过程当中，上述三类变革会耦合在一起。
第四个层次是认知模式的改变。
这是指在企业变革过程中，个体和组织所经历的认知失调到认知一致性的改变。这种内在「认知变化」，也呈现了参与变革的组织和个体的内在的自我成长。
认知模式的改变，总在暗中操控着企业变革的成果。
认知模式，变革的隐形动力
在变革中，人会呈现出三种典型的状态，逃避，顺从，或超越。
在外在变革环境压力足够强的时候，有的人表面上会呈现出顺从，背后会有诸多抱怨和不满。而有的人，在变革发生的时候，他往往都能像冲浪一样，不光是参与到企业变革，同时还通过变革实现了自我技能的提升，调整自己应对模式，例如情绪模式，行为模式，表达模式等等，这都是自我成长的表现。
无论是战略变化，战术变化，流程变化，组织结构变化，其基础都源于参与变革的人能够去适应新的处境，并在新的处境中释放潜能。
任何变革，都会诱发人的认知失调，例如焦虑，冲突，个体也会感受到对不确定性恐惧。如果这些「失调」的感受没有被关照到的话，变革很难成功。
这种「内在认知」，即是企业变革的隐形动力，也是隐形的阻塞。如果这种阻塞被隔离，被回避，那么变革本身会极其困难，甚至失败。除非人获得了成长成果，否则变革看起来实现了短期目的，从长期角度而言，变革成果很难保持。
变革的另外一条腿
有的企业变革，就像瘸腿的人。一只腿特别粗，一只腿特别细。
那条粗腿，就像是完备的战略蓝图，商业计划，流程，OKR，KPI，各种规章制度，工具等。那只特别细的腿，用来比喻组织的动力，组织连接能力，吸收组织焦虑和恐惧的能力，构建安全心理环境的能力。
决策者能洞察到「认知改变」这种变革的隐形动力。这是变革成功的关键点。所有的战略、流程变革工具，若不能认知转变过程中发挥作用，你面对的变革，将是一场煎熬。
对话，几乎是最高效的变革工具，这个工具用得好，变革如鱼得水，用不好，变革如履沼泽。
变革的对话，可以随时随地发生。在一对一面谈，面试，绩效评估，产品共创，团队会议，甚至闲谈过程中，都是促进变革契机。邀请参与者表达对变革的感受、反思、分享困难、讨论应对策略、彼此鼓励、唤醒动力，这本身就极具意义。
我还没有看到其他哪种方法，在脱离「对话」的基础上，能够推动变革发生。高质量的对话，不仅创建了安全的心理环境，舒缓压力和焦虑，更是群策群力，共创愿景，共同塑造集体认知，激发能量的关键能力。
一次开放的包容的对话，可以让对话的人成为变革参与者，而不是旁观者，成为决定者，而不应对者。对话，就能够塑造一个完全不同的「变革系统」。
对话让参与者看到自我的情绪模式、连接模式、表达模式、行为模式。
对话让变革参与者去设计并感受自己与远景的关系。
对话让参与者理解自己和组织的关系。
通过对话，共同发现变革的风险、探索变革的阻抗，找到行动改变的资源。
通过对话，促进参与者分享恐惧焦虑、激发彼此的热情、看见彼此的能力。
通过对话，促进参与者觉察自己在变革中角色、身份、责任等等。
通过对话，让远景价值观成为变革的连接，而非泡影。
变革，从改变对话模式开始
变革，意味着行为模式的变化。若手里只有西红柿和鸡蛋，你要么做西红柿鸡蛋汤，要么西红柿炒鸡蛋，是煲不出排骨汤的。陈旧的思想，陈旧的框架，陈旧的方式，创造不出新的变局。
这种变化，不是从「解决问题Troubles」着手，而是从成长机遇着手。一场对话，也是一次小小的变革，这是从语言模式的改变。
你可以从消极质疑，调整为积极认可；从指令调整为积极聆听，从结论调整为开放式提问；从聚焦事情，调整到理解人；从与一个人的显现的能力对话，调整到与从未发现的潜力对话。**
变革得以发生，是人的自我意识的松动，是认知模式的拓展。
几乎每一个变革，都是学习和成长的契机。对话，犹如浇水施肥，让花朵绽放，让树木成林。通过对话，让组织动力那条腿长得足够壮，你会发现那个变革成果，往往都会超越你的预期。
保持观点和开放对话并不矛盾
你会发现，有些企业的老板，渴望改变，同时对外在不同的声音是抵制的，甚至是恐惧的。这种组织往往弥漫着焦虑感或者恐惧感。这才是关键的挑战。这种恐惧感，会让自己紧紧抱着陈旧的模式不撒手。嘴上喊着改变，但是双脚动弹不得。
当老板没有能力构造安全的心理环境，没有足够的资源去吸收焦虑，老板又持续注入压力，会带来更加强烈组织防御，甚至对抗，这让变革流于形式。
像这种真的能够开放性，包容地去听不同的声音，并且不会去评判别人的，它真的存在么？
当然，一个管理者的立场，判断力，经验，这当然是非常宝贵的。一个人有自己的立场，以及他能听到不同的声音，这两者并不矛盾。
对话，并不意味着要抛弃自己的观点。在积极聆听的那一刻，你允许不同声音暴露出来而已，这本身已经是巨大的进步了。能够高质量对话，这相当于你跑得非常非常快，并且又插了翅膀。
若你把一个组织看成一个水桶的话，它也会有很多漏点。无论你如何注入激情远景，只要哪些漏点还在，组织能量总是会耗尽的。
通过对话，能找到这些漏点，把这些漏点补好，那些变革工具才能发挥作用。
对话，不只是让变革发生。
促进变革的对话，并非需要特别正式的环境，并非是特别严肃的事情。
它可以成为日常对话中的一部分，在企业中，当我们愿意承认面对变革的困惑，允许表达抵触的感觉的时候，变革才会静悄悄的发生。
你可以与愿景对话，与挑战对话，与资源对话，与能力对话，最重要的是，你可以与面前的「人」对话，与那个渴望成长的「人」对话。
如果哪件事情你没有遇到外部冲突，或者内在冲突，你很难学到东西。
别把学习仅当成去拿到现成的东西，很多学习都是跟「当下」高度相关。**无冲突，不学习。**对话，也是一种学习。越是冲突的对话，越能够带来觉察反思，这都是学习的机会。
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来源：Dnna, XT