战略制定过程中，容易忽视的三个因素：常识、可观测性、调动优势。

战略，不是一次性承诺，而是连续的假设检验。

检验的标准，是常识、可观测性、优势禀赋。

2006年，游戏主机市场是索尼和微软的天下。

PS3拥有蓝光技术和超强的图形性能，Xbox 360拥有强大的在线服务。

两者都在硬件参数和画面逼真度方面，拼的你死我活。

任天堂是一家传统游戏公司，无论在芯片研发，还是资金体量上，均无法与索尼、微软进行正面竞争。

如果比拼画质，任天堂必死无疑。

任天堂没有在核心玩家这个红海里死磕。

它将目光投向了家庭用户和非玩家群体（老人、小孩、女性）。

他们推出了Wii/Switch主机，性能虽然只有对手的几分之一，但独创了体感操作（Wiimote）。

低性能意味着低成本，Wii的售价远低于PS3。

当索尼和微软在比拼谁的画面更像电影时，任天堂调动了易用性、价格优势。

Wii 卖出了超过1亿台，而PS3和Xbox 360在很长一段时间内都在亏损，或艰难追赶。

战略，

不是目标，是过程。

所谓战略，是发现关键问题/机遇，设计出一个合理的方案，并采取协调行动达成结果。

战略，不是一次性承诺，而是连续假设检验。

在高动态、高竞争、高度不确定的领域，尤为如此。

战略，往往用常识来检验、用可观测性来检验。

“问题真的存在吗？”

“市场真的有那么大吗？”

“商业价值的逻辑在什么条件下发生？”

“这种用户价值释放的关键信号是什么？”

很多企业战略的假设，tam/pam，没有什么可观测性的，由此产生的组织结构、预算、产品定义，也缺乏常识可以支撑。

大多数情况下，战略选择的基础是来自于用户价值，而非所谓市场规模。

譬如计算机设备市场规模大，但不是大多数企业的目标市场。

另外一个制定战略的基础，是企业自身的禀赋优势。

譬如ai市场规模大，但提供GPU芯片只是极少数企业的游戏。一个新玩家，想要参与到这个领域，要有非常长周期的耐心和融资能力。

当我们在思考组织战略的时候，有几个极其关键的问题：

• 我最看重的自身的优势是什么？

• 当前最大的挑战/机遇在哪？

• 持续放大优势、回避劣势，三个月之内我能够采取的协调的行动是什么？

• 指导行动的原则是什么？

• 我如何知道自己做对/错了？

战略假设的目标，是为了生成协调的行动组合。

没有行动的组合，芝麻撒满地，资源耗散，人的关注力不聚焦，就会距离成功越来越远。

另外关于战略的讨论，不是为了达成共识，而是为了激发质疑、促进分析。

通过讨论，让不同角度的观察浮出水面，让常识发挥作用。

这几个问题的答案，就是vuca时代的战略方法。

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来源：XT